Resumen exámen final PEEO.

Capítulo 1

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

1. La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio. La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva.(Thompson, 5)

1. Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja.  La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. (Thompson, 5)

Los cuatro enfoques estratégicos para obtener una ventaja competitiva:

1. Enfocarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, buscando obtener una ventaja competitiva de costos sobre competidores: ganar posiciones sólidas en el mercado gracias a las ventajas de bajo costo sobre sus competidores y ofrecer precio más bajos. (Thompson,5)

1. Superar a la competencia con características distintivas, como mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica: Estrategias basadas en la distinción, para satisfacer las necesidades del consumidor, esto acrecienta la disposición del cliente a pagar precios más elevados. (Thompson, 7)

1. • Desarrollar una ventaja basada en ofrecer más valor por el dinero: Estrategia híbrida que combina enfocarse en bajo consto y características distintivas; es decir desarrollar una ventaja basada en ofrecer más valor por el dinero a través de atributos de calidad o cumpliendo con expectativas de precios. (Thompson, 7)

1. • Centrarse en un nicho pequeño de mercado dentro de una industria: 2 tipos de estrategias: atender al nicho con mayor eficiencia y la segunda es satisfacer con mayor eficiencia las necesidades especiales de su nicho. (Thompson, 7)

1. Estrategia en evolución: Las estrategias cambian a través del tiempo, es un trabajo constante de progreso; se adapta a nuevas condiciones. (Thompson, 8)

1. Una estrategia proactiva (o deliberada) consiste en elementos estratégicos ideados y ejecutados conforme a lo planeado; la estrategia reactiva (o emergente) consta de los nuevos elementos que surgen conforme lo exija el cambio de condiciones. (Thompson, 8)

1. El modelo de negocios establece la lógica económica para ganar dinero en una compañía según su estrategia. Describe dos elementos cruciales: 1) la propuesta de valor para el consumidor y 2) la fórmula de utilidades. (Thompson, 8)

1. Una estrategia ganadora debe superar tres pruebas: (Thompson, 10)

1. La prueba de ajuste.
2. La prueba de la ventaja competitiva.
3. La prueba del desempeño.

1. Estrategia ejecutada: es la estrategia total de una compañía y consta de  una combinación de elementos proactivos y reactivos, en la que se abandonan ciertos elementos porque se volvieron obsoletos o ineficaces. (Thompson, 11)

Se aplican tres pruebas para determinar si es una estrategia ganadora y/o exitosa:

1. Prueba de ajuste: Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo en el que opera la empresa. Ninguna estrategia funciona bien a menos que tenga un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones preponderantes en el mercado. Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe acoplarse a los recursos y capacidades competitivas de la empresa, y apoyarse en un conjunto complementario de actividades funcionales (como administración de la cadena de suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.). (Thompson, 10)
2. Prueba de ventaja competitiva: Cuando las estrategias no producen una ventaja competitiva duradera por encima de sus rivales resulta improbable que desarrollen un desempeño superior más allá de un periodo breve. Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, más eficaz será. (Thompson, 10)
3. Prueba de desempeño: Un desempeño consistente es el signo de que la compañía posee una estrategia ganadora. Existen dos indicadores de desempeño que indican mejor el alcance de la estrategia de una compañía: 1) su fortaleza competitiva y su posición en el mercado y 2) su rentabilidad y fortaleza financiera. (Thompson, 10)

1. Buena administración: una buena estrategia y una buena ejecución de la estrategia son los signos más confiables de una buena administración por lo tanto es conveniente emplear los dos criterios: que la estrategia esté bien formulada y bien ejecutada, para establecer si una empresa está bien administrada: cuanto mejor se conciba la estrategia y con más destreza se ejecute, será más probable que la empresa se convierta en un actor de alto rendimiento en el mercado. (Thompson, 11)

1. Estrategia. La estrategia de una empresa es su plan de acción para desempeñarse mejor que sus competidores y obtener una mayor rentabilidad. (Thompson, 3)

        − Cómo atraer y satisfacer a los clientes.
       − Cómo competir contra los rivales.

La estrategia consiste en competir de manera distinta a la de los rivales: hacer lo que los demás no hacen, o mejor, ¡hacer lo que ellos no pueden hacer.

1. Ventaja competitiva sustentable: Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera) son los elementos de la estrategia que brindan a los compradores razones perdurables para preferir los servicios o productos de una empresa y no los de las competidoras, razones que las empresas competidoras sean incapaces de anular o superar sin importar cuánto lo intenten. Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando ofrece a los compradores un valor superior en comparación con los vendedores rivales o brinda el mismo valor con un costo menor para la empresa. (Thompson, 5)

1. Estrategia deliberada: Una estrategia deliberada consta de los elementos proactivos de la estrategia que fueron trazados y ejecutados conforme a lo planeado. (Thompson, 8)

1. Estrategia emergente: La estrategia emergente consta de los elementos reactivos de la estrategia que surgen conforme a las exigencias por el cambio de condiciones. (Thompson, 8)

1. Modelo de negocios: El modelo de negocio establece el sistema conforme al cual la estrategia creará valor para los clientes, además de generar ingresos suficientes para cubrir los costos y obtener ganancias.  (Thompson,8)

1. Ventaja competitiva: Cuando una empresa tiene algún tipo de superioridad sobre sus rivales para atraer compradores y enfrentar fuerzas competitivas. (Thompson, 5)

1. Los rivales más sagaces casi siempre logran copiar los atributos de un producto o servicio populares, pero igualar la experiencia, el conocimiento y las técnicas especializadas... resulta mucho más difícil y tardado. (Thompson, 7)

1. La tarea de formular una estrategia es una tarea en proceso, no algo que ocurre en una sola ocasión. (Thompson, 8)

1. Un Modelo de Negocio es el esquema que sigue la gerencia para entregar un producto o servicio valioso a los clientes, de manera que genere suficientes ingresos para cubrir costos además de una ganancia atractiva. (Thompson, 8)

1. Buena dirección = Buena Estrategia + Buena Ejecución (Thompson, 11)

Capítulo 2:

PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA.

El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e Integradas:

1. Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita adoptar, una misión que describe el propósito de la compañía, y un conjunto de valores para guiar la búsqueda de la visión y la misión mencionadas. (Thompson, 17)
2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del progreso de la empresa. (Thompson, 17)
3. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó la administración. (Thompson, 17)
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz. (Thompson, 17)
5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución de largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de la empresa. (Thompson, 17)

1. La visión estratégica de la empresa define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio.  Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso  estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía. (Thompson, 18)

1. Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad. (Thompson, 21)

1.  Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para: (Thompson, 21)

• Identificar los productos o servicios de la compañía.
• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Otorgar a la compañía su identidad propia.

1. Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión. (Thompson, 22)

1. Plan estratégico de una empresa: traza la ruta hacia donde se dirige la empresa, establece objetivos estratégicos y financieros, y describe las acciones y enfoques competitivos necesarios para alcanzar los resultados deseados, marca su dirección futura, sus objetivos de desempeño y su estrategia. (Thompson, 31)

1. Propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos reflejan las aspiraciones de la administración para el desempeño de la empresa frente a las condiciones económicas y competitivas prevalecientes, y las capacidades internas de la empresa. Los objetivos bien establecidos son cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. (Thompson, 24)

1. Los objetivos son metas de desempeño de una organización; son los resultados y productos que la administración desea lograr.  (Thompson, 24)

1. Una empresa manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin cejar un objetivo estratégico ambicioso, concentrando todos sus recursos y acciones competitivas para conseguirlo (ejemplo: MS&L que se convirtió en una empresa líder en la industria de relaciones públicas lo que logro con ayuda de sus objetivos elevados y Honda con su  pretencioso jet ultraligero Honda Civic del cielo).  (Thompson, 25)

1. Una empresa manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin cesar un objetivo estratégico ambicioso, concentrando todos sus recursos y acciones competitivas para conseguirlo. (Thompson, 25)

1. Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se refieren al desempeño financiero y las que se refieren al desempeño estratégico. Los objetivos financieros comunican las metas de la administración en el aspecto financiero (se relacionan con los objetivos de desempeño financiero que estableció la administración). Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y competitiva de la compañía (se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía está fortaleciendo su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales futuras). (Thompson, 25)

Las jerarquías en la elaboración de estrategias para la empresa, se dividen en 4:

1. Estrategia Corporativa: es multinegocio hace referencia a mejorar el desempeño de la empresa. (Thompson, 29)
2. Estrategia de negocio: mejorar el desempeño en una línea particular de negocio. (Thompson, 29)
3. Estrategias de áreas funcionales: acciones y procedimientos para funciones particulares dentro de un negocio. (Thompson, 29)
4. Estrategias operativas: iniciativas y los procedimientos para manejar las unidades operativas claves y unidades operativas específicas con importancia estratégica. (Thompson, 29)
5. Cuadro de mando integral (balanced scorecard) un método para combinar los objetivos financieros y estratégicos, al registrar su cumplimiento y dar a la administración una panorámica más completa y equilibrada del desempeño de la empresa. (Thompson, 26)
6. Las Visiones bien concebidas son distintivas y específicas para una organización particular; evitan afirmaciones genéricas (Thompson, 19)
7. Los Valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía en su comunidad. (Thompson, 22)
8. Los Objetivos bien establecidos son cuantificables  o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. (Thompson, 24)
9. Una posición comercial más fuerte y una mayor vitalidad competitiva son los dos factores que permiten que una empresa mejore su desempeño financiero. (Thompson, 26)
10. El marco conceptual más común para balancear los objetivos financieros con los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando integral (balance scorecard) (Thompson, 26)

Capítulo 3:

EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

1. Macroambiente engloba un contexto ambiental en el que se ubica la industria de una compañía, el cual consta de seis componentes principales:

1. factores políticos
2. condiciones económicas en el ambiente general de la empresa (locales, nacionales, regionales, mundiales)
3. fuerzas socioculturales
4. factores tecnológicos
5. factores del entorno (referentes al medio natural)
6. condiciones legales/regulatorias

(Thompson, 42)

1. Análisis PESTEL consta de seis componentes estratégicos del macroambiente: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, del Entorno y Legales.  

(Thompson, 43)

1. El Modelo de las cinco fuerzas sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cinco fuentes.
2. Las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores rivales, 2) la competencia de nuevos participantes a la industria, 3) la competencia de los productores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder de negociación de los clientes. (Thompson, 44)
3. La ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las diversas posiciones de mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.

(Thompson, 62)

1. Grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con enfoques competitivos y posiciones semejantes en el mercado.

(Thompson, 62)

1. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

(Thompson, 44)

1. La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido.

(Thompson, 45)

1. La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas.

(Thompson, 45)

1. La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más, y disminuye conforme los productos rivales se diferencian más.

(Thompson, 46)

1. El grado de diferenciación del producto también afecta los costos del cambio.

(Thompson, 46)

1. La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento.

(Thompson, 47)

1. La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y conforme se asemejan en tamaño y fuerza competitiva.

(Thompson, 47)

1. Es frecuente que la rivalidad sea más intensa —volátil e impredecible— conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo plazo que siguen, amén de los países de origen

(Thompson, 47)

1. La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria.

(Thompson, 47)

1. La rivalidad se caracteriza como encarnizada o brutal cuando los competidores se embarcan en prolongadas guerras de precios o esgrimen por rutina otras tácticas agresivas mutuamente destructivas de su rentabilidad.

(Thompson, 47)

1. La rivalidad se considera feroz o fuerte cuando la batalla por participación del mercado es tan vigorosa que los márgenes de ganancia de la mayoría de los miembros de la industria se exprimen hasta quedar casi en ceros. La rivalidad se caracteriza como moderada o normal cuando la competencia, si bien vigorosa y saludable, aún permite que la mayoría de los miembros de la industria ganen utilidades aceptables.

(Thompson, 47)

1. La rivalidad es débil cuando la mayoría de las compañías de la industria están relativamente satisfechas con su crecimiento de ventas y participación del mercado, raras veces emprenden ofensivas para robarse clientes entre sí, y —gracias a la debilidad de las fuerzas de la competencia— perciben ingresos y rendimientos sobre su inversión consistentemente buenos.

(Thompson, 47)

1. La competencia es continua y dinámica. (Thompson, 48)
2. Las barreras de entrada de una industria deben considerarse altas o bajas según los recursos y capacidades que posea el conjunto de nuevos actores potenciales. (Thompson, 49)
3. Las altas barreras de ingreso y las amenazas débiles de hoy, no siempre se traducen en lo mismo para mañana. (Thompson, 49)
4. Los proveedores con fuerte poder de negociación pueden disminuir la rentabilidad de una industria si cobran precios más altos a quienes participan en ella. (Thompson, 49)
5. La màs fuerte de las cinco fuerzas determina el grado de presión para que baje el nivel de rentabilidad de una industria. (Thompson, 58)
6. Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competitivas tiene dos aspectos: (Thompson, 58)

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de presiones competitivas
2. Emprender acciones calculadas para modificar las fuerzas competitivas en favor de la empresa alterando los factores que impulsan las cinco fuerzas.

1. Las fuerzas impulsoras son las principales causas subyacentes del cambio en la industria y las condiciones competitivas. (Thompson, 59)

Capítulo 4:

EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA

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