SISTEMA FINANCIERO

Reduzca Costos sin Afectar su Empresa

Por: Sylvia Meljem y Pedro San Martín

Los esfuerzos tradicionales para reducir costos se centran principal mente en la reducción de personal o eliminación de gastos discrecionales tales como capa¬citación, publicidad, manteni¬miento preventivo, entre otros; sin embargo, estos esfuerzos no están alineados a las necesidades y requerimientos de la operación, ni a los temas estratégicos del negocio.

Por lo general, estos esfuer¬zos son producto de una reacción precipitada ante eventos finan¬cieros y del medio ambiente, centrándose en la eliminación de la consecuencia y no de la causa del costo, originando situaciones como las siguientes:

• Gran parte de los costos no eliminados se encuentra en actividades no productivas.

• Despido del personal con experiencia y que posteriormente será necesario.

• Disminución tem¬poral de los costos para después verlos aumentar de nuevo.

• No se logran los resulta¬dos esperados de los recortes y el desempeño se deteriora en el mediano y largo plazos.

• Desmotivación y falta de cooperación de los empleados.

• Pérdida de ventajas com¬petitivas ya que el interés se centra en mejorar los resultados de corto plazo.

Las técnicas de re¬ducción de costos so¬lamente serán efectivas cuando provengan de un análisis pro¬fundo del comportamiento de los costos de la empresa, y así diferenciar claramente el impulsor o causante de cada grupo de costos, ya que no todos tienen la misma sensibilidad o movimiento en relación con uno de los parámetros mas comúnmente utilizado: unidades vendidas o producidas.

Se dice que existe una gran parte de los costos dentro de la organización que son consecuen¬cia de decisiones estructurales, es decir, se incurren forzosamente debido a la forma de organización de los procesos de negocios y difícilmente se podrán eliminar a menos que se efectúe una reingeniería o algún cambio organiza¬cional de importancia; el hecho de efectuar recortes masivos de personal no modifica en esencia ni los procesos, ni la estructura y por tanto siempre será una decisión que arroje resultados de mejoría sólo momentáneamente.

Fundamentos básicos de la opti¬mización de una estructura de costos

Los principales fundamentos o premisas para tener una estruc¬tura de costa óptima se resumen en los siguientes cuatro puntos básicos:

l. Alineación con los objeti¬vos estratégicos. La estructura de costos debe ser coherente y sus¬tentada en la estrategia y modelo del negocio. De acuerdo con Porter una empresa puede definir tres estrategias genéricas de compe¬tencia: Líder en Costos, Diferen¬ciación o Enfoque. Una parte fun¬damental en cada una de estas tres estrategias será la estructura de costos de la empresa y la forma de reducción de los mismos.

• Líder en costo: Existen empresas que sirven a muchos segmentos del sector industrial, esta amplitud es con frecuencia importante para mantener una estrategia de costos bajos. Las fuentes de las ventajas en costos son variadas y dependen de la estructura del sector industrial, pudiendo incluir la búsqueda de economías de escala, desarrollo de tecnología propia y acceso preferencial a materias. Para ser líder en costa se requiere tener un margen de contribución alto (diferencia entre ingresos y costos variables), y una baja inversión en activos fijos, o bien, contar con una escala de producción y ventas suficiente para abatir los costos fijos, logrando altas economías de escala y aprendizaje.

Un líder en costa debe lograr proximidad en las bases de dife¬renciación en relación con sus competidores, aunque descanse en el liderazgo en costos para lograr su ventaja competitiva, el descuento que debe de dar en el precio para lograr una participa¬ción de mercado aceptable no debe de sobrepasar la ventaja de ser líder en costos, esto dependerá en gran medida de la política de adquisiciones e inversiones tec¬nológicas de la empresa.

• Diferen¬ciación: En una estrategia de diferenciación, la empresa bus¬ca ser la única en su sector industrial que ofrece algunos atributos ampliamente valorados por los compradores.

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