The New York Times opinion

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¿Cómo vamos a lograrlo?

¿Cuál de los enfoques estratégicos y competitivos básicos analizados en este capítulo creen que sea más sensato aplicar?

The New York Times Company  aplico bastantes estrategias  no solo para crecer como empresa  y ser reconocida sino también para que para los consumidores  se una parte esencial en sus vida cotidiana , continuaron enfocándose en profundizar el compromiso de los lectores al hacer de The Times sea una parte indispensable de sus vidas diarias Durante  el 2017, desarrollaron  y ampliaron productos que abarcan una amplia gama de temas, intereses, formatos y plataformas entre otras cosas, presentaron el podcast The Daily, que se convirtió en uno de los más importantes  y demandado del año y lanzó una publicación mensual en dicho periódico impreso dedicado a los niños. y continuaros haciendo inversiones en nuestros productos y servicios de estilo de vida, como nuestro crucigrama y cocina.

The New York Times  dice:

Proporcionar periodismo vale la pena pagar por Creemos que el contenido original y de alta calidad de The Times y la excelencia periodística nos diferencian de los demás organizaciones de noticias, y que nuestros lectores estén dispuestos a pagar por contenido confiable, perspicaz y diferenciado.

Durante 2017, The Times volvió a publicar historias y produjo informes de investigación que provocaron conversaciones sobre temas de gran alcance. Nuestro periodismo pionero continúa siendo reconocido, especialmente en la cantidad de premios Pulitzer que The Times ha recibido, más que cualquier otra organización de noticias. Además, tenemos continuó haciendo importantes inversiones en nuestra sala de redacción, agregando talento periodístico en una amplia gama de áreas:

desde nuestra cobertura comercial a nuestra página de opinión, e invertir en nuevas formas de periodismo visual y multimedia. Creemos que el crecimiento significativo en el último año en las suscripciones a nuestros productos demuestra la el éxito de nuestra estrategia de "suscripción primero" y la disposición de nuestros lectores a pagar por el periodismo de alta calidad. A partir de

El 31 de diciembre de 2017, tuvimos aproximadamente 3.6 millones de suscripciones totales a nuestros productos, más que en cualquier punto de

nuestra historia.

A medida que miramos hacia adelante para seguir ejecutando nuestras prioridades estratégicas, seguimos comprometidos a proporcionar alta calidad,contenido confiable y diferenciado que creemos que nos distingue.

Una de sus estrategias importantes fue que  se esforzo para llegar e involucrar a los lectores de todo el mundo Company, invirtiendo, entre otras cosas, en oficina de noticias en Australia, y oportunidades para llegar a más lectores en el Reino Unido, Europa y Canadá y asi crecer aún más. The New York Times se adaptó a cambios del mercado, introduciendo innovadoras soluciones de publicidad digital para nuestras plataformas móviles y otras, tanto como también continuaran enfocándose en aprovechar su  marca para desarrollar y refinar sus ofertas de publicidad.

The New York Times  sigue Transformando nuevas operaciones para cumplir con sus objetivos están enfocados en convertirse  en una organización más efectiva y eficiente y han tomado y continuaron  tomando una cantidad de pasos para lograr esto Entre otras cosas, realizaron su estructura organizacional para acelerar su transformación digital, y continuaran optimizando sus productos, tecnología y sistemas de datos para mejorar la velocidad con que pueden desarrollar, mejorar y entregar sus productos digitales. Además, presentaron una nueva edición proceso en su sala de redacción destinado a simplificar aún más esta función, y continuó optimizando sus operaciones de impresión y cadena de suministro.

 Ambas estrategias son sumamente importantes porque gracias a ellas The New York Times   ha llegado ser una empresa reconocida y no solo en un país si no en muchos más,  tanto como también ha subido de nivel económicamente ya que es uno de los periódicos  que no solo ha pensado en la compañía si no en sus lectores en satisfacer sus necesidades, mezclándose cada día más en sus vidas cotidianas.

¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales tratarán de obtener?

The New York Times se enfrenta a una competencia importante en todos los aspectos de su negocio.

Operan en un entorno altamente competitivo. Compiten por los ingresos de suscripción y publicidad con tanto editores tradicionales como otros proveedores de contenido. La competencia entre las compañías que ofrecen contenido en línea es intenso, y sus competidores pueden emerger rápidamente. Algunos de sus competidores actuales y potenciales pueden tener mayores recursos que The New York Times, lo que puede permitirles competir más efectivamente que The New York Times.

Su capacidad para competir de manera efectiva depende de muchos factores dentro y fuera de su control, que incluyen

Entre otros:

• La capacidad para continuar entregando periodismo de alta calidad y contenido que sea interesante y relevante para nuestra audiencia

• La popularidad, utilidad, facilidad de uso, rendimiento y confiabilidad de nuestros productos digitales en comparación con

Los de nuestros competidores;

• El compromiso de nuestros usuarios actuales con nuestros productos impresos y digitales, y nuestra capacidad para llegar a nuevos usuarios

• Nuestra capacidad para desarrollar, mantener y monetizar nuestros productos

• El precio de sus productos

• Nuestros esfuerzos de comercialización y venta, incluida nuestra capacidad para diferenciar nuestros productos de los de nuestra

Competidores

• Nuestra capacidad de proporcionarles a los mercadólogos un rendimiento convincente de sus inversiones

• Nuestra capacidad para atraer, retener y motivar a los empleados talentosos, incluidos los periodistas y el producto especialistas en tecnología

• Nuestra capacidad de administrar y hacer crecer nuestras operaciones de una manera rentable

• Nuestra reputación y fuerza de marca en relación con los de nuestros competidores.

The New York Times dice:

Las suscripciones al contenido proporcionado en nuestras plataformas digitales generan importantes ingresos para nosotros, y nuestro futuro

el crecimiento depende de nuestra capacidad para retener y hacer crecer nuestra base de suscripción digital y nuestra audiencia. Para hacerlo requerirá

nosotros para evolucionar nuestro modelo de suscripción, abordar las cambiantes demandas de los consumidores y los avances en tecnología y

mejorar nuestra oferta de productos digitales mientras continuamos entregando periodismo de alta calidad y contenido que es

interesante y relevante para los lectores. No hay garantía de que podamos mantener e incrementar con éxito

nuestra base de suscriptores digitales o que podremos hacerlo sin tomar medidas como reducir los precios o incurrir en

costos de adquisición de suscripción que afectarían nuestro margen o rentabilidad.

The New York Times esta enfocada en expandir aún más el alcance internacional de su negocio, y enfrentar los riesgos inherentes asociados con hacer negocios en el extranjero, que incluyen:

• gestionar y dotar con eficacia a las operaciones en el extranjero, incluido el cumplimiento de las leyes y regulaciones locales en

cada jurisdicción diferente;

• garantizar la seguridad de sus periodistas y otros empleados que trabajan en lugares extranjeros

• navegar las costumbres y prácticas locales

• Políticas y regulaciones gubernamentales que restringen el flujo digital de información, que podría bloquear el acceso a, o la funcionalidad de sus productos

• Proteger y hacer cumplir nuestra propiedad intelectual y otros derechos bajo diferentes regímenes legales

• Cumplir con las leyes y regulaciones internacionales, incluidas las que rigen la privacidad del consumidor y la recopilación, uso, retención, intercambio y seguridad de los datos del consumidor y del personal

• Incertidumbre económica, volatilidad en los mercados locales e inestabilidad política o social

• Restricciones a la propiedad extranjera, inversión extranjera o repatriación de fondos

• Costos de entrada más altos de lo esperado

 • Fluctuaciones del tipo de cambio de divisas

Los desarrollos adversos en cualquiera de estas áreas podrían tener un impacto adverso en su negocio, condición financiera y resultados de operaciones. Por ejemplo incurrir en un aumento de los costos necesarios para cumplir con las existentes y nuevas leyes y regulaciones adoptadas o sanciones por cualquier incumplimiento. Además, tienen una experiencia limitada en desarrollar y comercializar sus productos digitales en regiones internacionales y podría estar en desventaja en comparación  con competidores locales y multinacionales.

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