The Top Ten Supply Chain Mistakes

The Top Ten Supply Chain Mistakes

¿Por qué tantas empresas no extraer todo el valor de su transformación cadena de suministro esfuerzos?

La mayoría de los fracasos se producen en los puntos de intersección entre los empleados, procesos y la tecnología. Desde la perspectiva de un practicante veterano y consultor, aquí están los diez errores mas comunes que hacen las empresas cuando se trata de lograr un cambio significativo en su suministro

cadenas. Nadie discute el impacto económico de la gestión de la cadena de suministro. Estudio tras estudio ha vinculado la cadena de suministro

rendimiento de valor para los accionistas y se muestra que los costos totales de la cadena de suministro representan más de la mitad de la

costo terminado de un producto típico. Pero en su mayor parte, las iniciativas para mejorar los procesos de la cadena de suministro hasta la fecha han estado a la altura de las expectativas.

¿Cómo más se puede explicar por qué el inventario ha seguido creciendo a un 3 - tasa de crecimiento anual compuesta ciento en la última década?

¿Y por qué el 30 por ciento de los nuevos bienes de consumo productos no cumplen con los rendimientos financieros básicos?

Error 1 : Siempre viendo la cadena de suministro como una "cadena"

Las definiciones de diccionario no siempre son útiles. Merriam -Webster , por

ejemplo, define una cadena como "una serie de cosas vinculado , conectado, o

asociado juntos o un grupo de la misma clase o función por lo general bajo

una sola propiedad, gestión o control " . Esta definición, sin embargo ,

implica que una cadena de suministro es una serie de funciones relacionadas entre sí que tienen

algunos de gobierno de acoplamiento y están conectados por un solo flujo de proceso .

Este punto de vista ha funcionado razonablemente bien hasta ahora. Tradicionalmente , el suministro

la cadena se ha dividido en los "silos" de planificación, adquisición ,

logística y servicio, y muchos gerentes se centró en extraer valor

a partir de sus propios silos . Para las empresas la búsqueda de las primeras etapas del cambio

gestión - en efecto , conseguir su propia casa en orden, este enfoque

ha entregado grandes resultados directamente a la línea de fondo.

Pero a medida que más ganancias se vuelven progresivamente más difícil de obtener , las compañías

tenga que replantearse su perspectiva de la cadena de suministro. En lugar de ver la

la cadena de suministro como una serie de actividades funcionales , tienen que verlo como un

proceso que se extiende sobre las funciones y organizaciones. En la superficie,

puede parecer un cambio pequeño a pedir , pero para muchas empresas , ha significado una lucha abrumadora. Es particularmente difícil , ya que requiere un enfoque hacia el exterior . Además de las actividades y las relaciones internas tradicionales , los profesionales de la cadena de suministro deben ahora centrarse externamente en los procesos y las interacciones de negocio a negocio y hasta de empresa a consumidor . Este cambio de enfoque requiere nuevas habilidades y entrenamiento para muchos profesionales de la cadena de suministro , ya que ahora tienen que añadir ahora partnering externo para sus conjuntos de habilidades. Las empresas en las primeras etapas de este

transformación puede beneficiarse del uso de un marco que tiene una visión integral del proceso de diseño hasta la entrega a diferencia de las cadenas de suministro del pedido al convencional. ( Ver Anexo 1 ). Hace un llamamiento para escuchar el diseño y externa de colaboración " voz" del cliente y la vinculación de marketing e investigación del consumidor en la cadena de suministro. El uso de este marco de trabajo para diseñar la estrategia de la cadena de suministro, que no sólo puede obtener el máximo rendimiento de la cadena de suministro interna, sino también crear una estructura de colaboración que permite la creación de valor entre los silos funcionales , mientras que teniendo en cuenta el "costo total de propiedad ( TCO) estructura " .

El Top Ten de errores

1. Convencidos de que la gestión de la cadena de suministro consiste en gestionar una cadena.

2. Tratando de lograr cambios importantes al hacer negocios como de costumbre.

3. Tener fe inquebrantable en el valor de la integración vertical.

4. El no poder sincronizar cadenas de demanda y cadenas de suministro.

5. Hablando de transformación en términos de la tecnología que permite.

6. La búsqueda de la visibilidad "en tiempo real" a toda costa.

7. La práctica de la cadena de suministro "monoteísmo".

8. Interpretación errónea de las habilidades y aptitudes de los empleados.

9. Confundir la globalización con marcas globales y el comercio transfronterizo.

10. Pensando que la transformación de la cadena de suministro es una tarea sencilla.

Error 2 : Seguir haciendo negocios como " Business as usual " usual es siempre

un concepto interesante . Se mantiene a la gente dentro de sus zonas de comodidad y permite

líderes empresariales evitar cambios en sus estrategias de cara al mercado. El problema es que esta postura puede paralizar las iniciativas de transformación a gran escala que requieren cambios fundamentales en la forma en la cadena de suministro interactúa con el resto de las funciones de la empresa y en cómo se coloca la cadena de suministro para aprovechar las interacciones de los consumidores más estrechas . Nos encontramos con que las empresas que tratan de utilizar su interior

procesos de la cadena de suministro y las métricas en sus acciones orientadas hacia el exterior y impulsados por los consumidores a menudo terminan fracasando para hacer la transición y afectando sus procesos internos a la vez . Por ejemplo , la medida alrededor de las tasas de relleno puede ser visto como interno a la empresa o como una métrica externa para los clientes. Pero el proceso de negocio que soporta la optimización de la velocidad de llenado interna no es el mismo que el que puede

que sea beneficioso para el cliente final. Procesos de pronóstico que se centran en minimizar el error en los envíos de productos de la fábrica o almacén no son los mismos que los procesos que utilicen los datos de punto de venta para impulsar la cadena de suministro . Hace algunos años , tuve una discusión acerca de la rotación de inventario y niveles de servicio con el jefe de la cadena de suministro de una empresa mundial , miles de millones de dólares de bienes de consumo . En cuanto a los datos de vueltas de mejora de una serie de empresas similares , descubrimos un hecho interesante .

Las empresas que no cambian sustancialmente sus estrategias de salida al mercado o estrategias de canal alcanzados sólo pequeñas mejoras delta mientras atravesaban la curva de Pareto inventario - vs - servicio. ( Ver Anexo 2 . ) El ejemplo clásico es el Compaq Dell vs . Compaq podría hacer todas las mejoras de eficiencia que quería, pero a menos que la compañía cambió su modelo de negocio para el acercamiento directo utilizado por Dell - excluyendo varias capas operacionales al hacerlo - sólo podía darse cuenta de los beneficios incrementales.

Error 3 : Tener una idea equivocada de "control" Acabo de terminar la lectura de los creadores del juego , que recorre la historia y crecimiento de Parker Brothers, la exitosa máquina de juego de mesa . La era de la producción en masa se pone de relieve también en el libro, como es el hecho de que muchas empresas de fabricación de productos básicos llevados repetitivo en el local durante los años 1920 y 1930, para un mejor control de su propio destino . Todavía hay una fuerte percepción de que las empresas virtuales , o las compañías que han externalizado sus actividades no esenciales, renuncian a cierto grado de control. Sin embargo, la economía conectada tiene que ver con el logro de resultados superiores mediante el aprovechamiento de las competencias básicas de los socios de la alianza mientras se mantiene una

centrarse en sus propias fuerzas. En el futuro , el éxito de la cadena de suministro será determinado en gran medida por el grado de asociación entre las empresas que conforman la cadena de valor extendida.

Error 4 : El no poder sincronizar las señales de demanda y oferta Recuerdo que hace unos años , cuando Nike sufrió importantes problemas financieros en gran parte debido a una mala

implantación de sistemas y procesos de planificación de la demanda y la oferta en su división de calzado ? Señales de demanda mal sincronizados y las señales de suministro se han creado más problemas con la disponibilidad de inventario en toda la cadena de suministro a lo razonable . Todo se reduce a la necesidad de adecuar las previsiones financieras con las ventas y las previsiones de comercialización , así como con las previsiones de operaciones. En la era de las previsiones iniciales generadas científicamente , la necesidad de tener tres números diferentes que se generan por tres grupos diferentes en tres niveles de detalles y el uso de diferentes fuentes de datos no es más que un desperdicio de buenos recursos de la empresa y el dinero. Las empresas que siguen buscando la excelencia operativa , apoyándose en los datos de envío se quedan con el capital de trabajo improductivo y el exceso y el inventario obsoleto. Tienen que moverse más cerca del punto

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