Trabajo De Retroalimentacion

Retroalimentación de la información diagnostica

Quizá el paso mas importante del diagnostico sea darle a conocer la información diagnostica al cliente. Los datos debidamente analizados e importantes inciden en el cambio solo cuando a los empleados les sirve para diseñar buenos planes de acción. En este capitulo se exponen los criterios para preparar el contenido de la información a transmitir y el proceso con que se hace esto.

Determinación del contenido de la retroalimentación

Esto se facilita con los métodos de análisis de datos descritos en el capitulo 7. A continuación describimos otros criterios para determinar el contenido de la retroalimentación diagnostica.

En seguida explicamos nueve de ellas:

• Relevantes: Los empleados tienden a utilizar los datos de retroalimentación en la solución de problemas cuando les parecen importantes. En las actividades iniciales de su obtención tanto ellos como los gerentes pueden aumentar la relevancia.

• Entendibles: Los datos se presentan al personal en una forma facil de interpretar. Por ejemplo, se facilita la interpretación de los datos estadísticos con graficas y diagramas.

• Descriptivos: Es necesario vincular los datos a conductas organizacionales, pues de lo contrario no activan ni encauzan la energía. Los empleados los entienden mejor mediante ejemplos e ilustraciones detalladas.

• Verificables: Los datos de retroalimentación deben ser validos y preciosos para que dirijan la actividad. Por tanto, deben permitir a los empleados verificar si los resultados describen ala empresa.

• Oportunos: Los datos se comunican al personal cuanto antes, una vez reunidos y analizados. Esto garantiza su vigencia y se relaciona con la motivación para analizarlos.

• Limitados: Como se sobrecarga con facilidad a los empleados con información, los datos de retroalimentación se referirán solo a los que se estén en condiciones de procesar a la vez.

• Significativos: La retroalimentación se limita de manera exclusiva a los problemas en cuya resolución pueden intervenir, pues así se sentirán mas vigorizados y los impulsara a concentrarse en cambios realistas.

• Comparativos: Los datos pueden ser ambiguos si carecen de un punto de referencia. Siempre que sea posible, los datos obtenidos de grupos similares se difundirán para que los empleados conozcan como su grupo encaja dentro del contexto global.

• No finalizados: La retroalimentación es ante todo un estimulo de la acción y por lo mismo debería facilitar el diagnostico y la solución de problemas.

Características del proceso de retroalimentación

• Motivación para el trabajar con los datos de retroalimentación: Es necesario que el personal este convencido de que trabajar con ellos producirá resultados positivos. Tal vez haya que recurrir a un sanción explicita y al apoyo de grupos poderosos, pues solo así los asistentes plantearan cuestiones e identificaran problemas en las sesiones.

• Estructura de la junta: Las juntas necesitan un poco de estructura, pues de lo contrario degenerarían en casos o en discusiones inútiles. Una agenda o esquema, lo mismo que un moderador de la discusión, ofrecen la orientación necesaria.

• Apropiada asistencia: Por lo regular quienes tienen problemas comunes y pueden beneficiarse con la colaboración deberían ser invitados a la junta. Estamos hablando de un equipo intacto de trabajo o de grupos que incluyan miembros de diversas áreas funcionales

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