Ventaja Competitiva

Dirección Estratégica J.C. Jarillo

CAPITULO 2i

La esencia de los beneficios: la ventaja competitiva

En el primer capítulo hemos analizado las perspectivas de beneficio que tiene un determinado negocio, y hemos visto cuáles son los factores estructurales que hacen que unos sectores sean más atractivos que otros. El análisis, por tanto, ha sido global, esto es, referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que los factores estructurales que hemos detectado como posibilitadores de ese beneficio son idénticos para todos los competidores.

Sin embargo, es un hecho evidente el que, dentro de cada sector, hay empresas que funcionan bien y empresas que funcionan mal. Quizá exagerando un poco se podría afirmar que hasta en los sectores más atractivos siempre hay empresas que pierden dinero, mientras que en los sectores más «difíciles» siempre hay empresas que se defienden bastante bien.

La razón es obvia: las características estructurales posibilitan, pero no aseguran el obtener beneficios. Así, una empresa en el sector de bebidas refrescantes puede no ser capaz de aprovecharse de la posibilidad intrínseca de diferenciación que ofrece este negocio, presentando un producto no diferenciado a los consumidores. O una empresa de auditoría puede ser incapaz de aprovechar su conocimiento único de los sistemas administrativos de sus clientes para ofrecerles servicios de consultaría. En ambos casos, las posibilidades estructurales de hacer negocio están ahí, pero la empresa no sabe verlas, o, viéndolas, no sabe sacarles partido.

Ocurre, además, que incluso en los sectores más favorables hay competencia, y toda empresa debe ser consciente de que, si se limita a ofrecer lo mismo que sus competidores, es cuestión de tiempo el que sus márgenes disminuyan, como vimos en el capítulo anterior, aunque la estructura del negocio sea favorable. Lo que una empresa necesita para poder asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su sector. En el caso de Coca-Cola, es su marca. En el de Toyota, sus bajísimos costes. En el de Mercedes-Benz, su prestigio o en el de Apple Computer, su tecnología. Pero toda empresa que obtiene beneficios de Un modo sostenido tiene «algo» que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no sólo tiene una ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a medio y largo plazo. En este capítulo vamos a estudiar qué son esos «algos» y cómo se pueden, obtener.

¿Cuáles son las posibilidades que ofrecen los distintos sectores de ganar dinero, es decir, de obtener ventajas competitivas sostenibles? Ya lo hemos visto en el capítulo anterior: la diferenciación de productos y las diferencias en costes entre los distintos competidores. Si ninguna de estas características está presente en el sector, nos encontramos en un mercado de competencia perfecta donde, como ya vimos, es imposible ganar dinero a largo plazo. Esto no quiere decir realmente que no haya nada que hacer: el capítulo 9 analiza cuáles son las pautas a seguir en este tipo de sectores, pero en el caso de que sí haya posibilidad de diferenciar el producto a los ojos del cliente, o de obtener costes consistentemente inferiores a los de la competencia, o ambos, es evidente que es ahí donde tiene que dirigirse la empresa. Vamos a estudiar primero las posibilidades de diferenciación, como fuente de la ventaja competitiva, para analizar después las ventajas derivadas de la explotación de posibles diferencias en costes.

DIFERENCIACION

Una empresa diferenciada (o una empresa que vende un producto diferenciado) puede ser muy rentable, como vimos en el capítulo anterior. Coca-Cola tiene un escudo que le protege de la competencia directa de los miles de competidores que podrían pretender arrebatarle su mercado, y este escudo es precisamente su diferenciación, el hecho de que para muchos consumidores la Coca-Cola es diferente de las demás, hagan éstos 10 que hagan. Si esa diferenciación ofrece a Coca-Cola la posibilidad de cargar unos márgenes extra superiores al coste de diferenciarse, la empresa está en condiciones de obtener buenos beneficios a largo plazo. Volveremos más adelante sobre este necesario equilibrio entre las ventajas de la diferenciación y los costes de la diferenciación. Fijémonos ahora en la mera posibilidad de diferenciación, pues, como vimos, hay muchos negocios en que ésta no es posible.

Dirección Estratégica J.C. Jarillo

¿Cuándo es un mercado susceptible de diferenciación? Es ésta una pregunta que, aun genérica en apariencia, es relativamente fácil de contestar: aquél en el que los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra. Es importante recalcar que se da la diferenciación cuando la diferencia de precios es en productos comparables: es lógico que un cliente esté dispuesto a pagar más por un R-25 que por un Uno, sin que ello implique que Renault tiene un «plus de diferenciación» sobre Fiat. De hecho, en aquellos modelos que son comparables (Fiat Regatta Y R-21, por ejemplo), sus precios son similares.

Hay diferenciación, sin embargo, cuando Mercedes-Benz vende su modelo 190, que técnicamente tiene unas especificaciones similares a las de un R-21, por un millón de pesetas más. Evidentemente, los potenciales compradores no consideran ambos coches iguales. De algún modo, el Mercedes es «diferente».

¿En qué casos están los clientes dispuestos a pagar más «por la marca»? Cuando una marca determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia. Esto se produce cuando el comprador necesita cali-dad, porque el rendimiento del artículo es importante para él, y la complejidad (o novedad) del producto es tal que la calidad no se puede dar por asegurada. Observemos cómo es muy distinto comprar gasolina, que es prácticamente igual en todas las marcas, que comprar el coche. En este segundo caso, hay unos componentes tecnológicos que hacen que haya variaciones de unos fabricantes a otros (esto es, diferencias), mientras que la gasolina siempre es la misma (o muy similar). Por supuesto, en la medida en que las tecnologías de los distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación disminuyen: así, es muy difícil diferenciar un coche de venta masiva y tipo medio de otro, pues la tecnología está ya bastante madura y, a pesar de las afirmaciones publicitarias, todas las marcas fabrican coches bastante similares. No es de extrañar, por tanto, que la estrategia de diferenciación sea más viable en aquellos segmentos de la gama donde sí caben diferencias tecnológicas reales: los coches más potentes, o de todo terreno, etc. La capacidad de diferenciación se redondea cuando, además, el comprador no puede apreciar directamente la calidad del producto. No es fácil, por seguir con nuestro ejemplo, apreciar a priori la calidad real de un coche. A no ser que el comprador sea un experto, no podrá saber si un coche es más duradero, o se estropea menos, que otro. En estos casos, el comprador no tiene más remedio que guiarse por el prestigio, esto es, por la historia de calidad de la marca. En ese momento, se establecen las bases de la diferenciación.

Pero no sólo la calidad en el producto puede actuar como factor diferenciador. También cabe la pura y simple imagen de marca. En aquellos artículos que se compran, entre otras cosas, para diferenciarse, es lógico que quepa la diferen-ciación.

Así, en productos de moda, el comprador está normalmente dispuesto a pagar por llevar una marca determinada, puesto que la marca es parte intrínseca del producto que compra: ayuda a diferenciarse al comprador, que es justo lo que éste busca al adquirir el artículo, más allá del mero abrigar su cuerpo.

La diferenciación puede ser incluso más radical y provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto de características únicas. Ya vimos en el capítulo anterior cómo una política de investigación, amparada por patentes, puede llevar a esa situación. Cuando una empresa farmacéutica inventa (y, por supuesto, patenta) una medicina única (o, al menos, claramente superior) para el tratamiento de una dolencia determinada, está aprovechándose de la capacidad de diferenciación que ofrece la investigación científica.

La diferenciación no es sólo posible en sectores industriales, sino también en el sector servicios. En estos casos, el producto único que se ofrece está imbuido en el personal de la empresa, en sus sistemas de funcionamiento, en su estilo de dirección. Hemos visto ya cómo una empresa de consulto ría puede diferenciarse, a base de contar con un personal de primera fila, y un prestigio adquirido a lo largo de los años (recordemos la imposibilidad de saber a priori la calidad del producto final). Pero lo mismo cabe decir de una empresa como El Corte Inglés que, a base de un esfuerzo de muchos años por ofrecer un servicio superior a sus clientes, invirtiendo en tecnología informática, formación de su personal, estableciendo políticas claras de precios y devoluciones, etc., ha logrado una apreciación por parte de sus clientes que prefieren pagar algo más con tal de tratar con ellos antes que con otra empresa de la competencia.

En general, podemos considerar que, cuanto más importante sea el producto

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