CASO: INDUSTRIAS SANTA EMILIA

CASO: INDUSTRIAS SANTA EMILIA

1. “Problemas”, síntomas u oportunidades

• Mucha carga familiar para María, la familia estaba conformada por ocho personas, lo cual exigía para ella mucha capacidad de dirección.
• Poco tiempo en el puesto de gerente general (3 años).
• Paradigma: El cargo de gerente general en Santa Emilia siempre lo ocupaban hombres y nunca mujeres. María fue la primera mujer al mando.
• Durante muchos años tenían como principal cliente a 3Js, era el cliente que les proporcionaba la mayor parte de su trabajo.
• La apreciación de la moneda que dejó fuera de precio a 3Js y por lo tanto dejó de proporcionar trabajo suficiente a DEISA.
• Nuevos contratos con otros clientes pequeños después de que sucedió el problema de 3Js.
• María sabía que no podía satisfacer todos los pedidos de 3Js, sin embargo, iba a hacer lo imposible por no rechazar nada a pesar de que ella prefería producir las piezas de los clientes pequeños.
• 3Js tenía excelentes previsiones de ventas a mediano plazo. Nuevos mercados y atomización de cartera de clientes que les aseguraría demanda suficiente por no menos de 30 meses.
• 3Js necesitaba una respuesta afirmativa. No tenían otra alternativa en el país para la relación precio-calidad que DEISA les aseguraba.
• Presión de 3Js sobre María para que dejara de lado a los clientes pequeños y concentrara su producción en ellos.
• La mano de obra especializada imposibilitaba un tercer turno de producción.
• Estaba prohibido hacer horas extras por el costo.
• Aumento de la capacidad con nuevas máquinas. María tenía que presentar un proyecto de inversión y no había ambiente para eso.
• Dudoso beneficio que generaban los pedidos de los clientes pequeños.
• Las entregas de los pedidos de 3Js eran inmediatas mientras que la de los clientes pequeños no lo eran, lo cual exigía mantenimiento de inventarios importantes.
• Los clientes pequeños eran menos exigentes en las especificaciones; tenían menos complicaciones, menor cantidad de operaciones y menor tiempo de producción.
• María tenía cierta obligación moral con los clientes pequeños. Les había asegurado atención por tiempo indefinido. Pensaba en la reputación de la empresa.

1. Análisis

• Modelo de negocio

DEISA (división eléctrica de ISA)

Fabricaba productos intermedios, reconocidos por su buena calidad.

Producto: Piezas eléctricas

Clientes: 3Js y grupo de clientes pequeños

Ventas: $ 7,399,612 (hace dos años).

• Familia (8)

María Asiul: Ing. Industrial con 37 años de vida, 12 años casada y con 10 años de experiencia (7 años en el área comercial y 3 años como gerente general de DEISA).

Esposo: médico

Dos Mellizos: 13 meses de edad

Tres Niñas: 4, 6 y 10 años de edad

Suegra

• Sector-Crisis

Hubo una crisis general que afectó a toda la industria. 3Js redujo sus pedidos a DEISA y María logró nuevos contratos con clientes pequeños.

Se hicieron sacrificios: Turnos rotativos, reducción de la jornada laboral, seguro de paro.

Clientes

3Js: Importante fabricante y exportador de electrodomésticos, cliente de DEISA. Con ellos había rápida rotación de productos terminados.

Clientes pequeños: Lenta rotación de productos terminados y gastaban en mantenimiento de inventarios. Hacían un pedido grande y luego pedidos parciales.

Facturación/Estado de resultados

En el Anexo 1 se puede visualizar la facturación, costos, gastos y margen en los dos últimos años.

En el Anexo 3 se puede visualizar el Estado de resultados en conjunto.

Unidades producidas

En el Anexo 2 se pueden visualizar las unidades vendidas en los dos últimos años, los valores unitarios de precio de venta, costos y gastos generales.

1. Definición del problema u oportunidad

Están aumentando las ventas a 3Js y disminuyendo a los clientes pequeños. Parece ser que María no se ha dado cuenta de la tendencia.

1. Alternativas de solución y criterios

Alternativa 1:

Mantener el mismo aumento de precios de venta (172.9% para clientes pequeños y 2.7% para 3Js) considerando que se mantiene la tendencia hacia abajo de las ventas a clientes comunes y una tendencia hacia arriba en las ventas a 3Js.

Alternativa 2:

Si se abandona a los clientes comunes, se tiene que atender la creciente demanda de 3Js hasta llegar a la capacidad completa de producción de DEISA por no menos de 30 meses. Se considera la tendencia hacia arriba de precios para 3Js. El riesgo de esta alternativa es la no diversificación de clientes.

Alternativa 3:

Para mantener a la cartera de clientes, se tiene que bajar el aumento de precios a los clientes comunes (de 172.9% a 2.7%) con el objetivo de mantener la misma cantidad de unidades vendidas a los clientes.

Alternativa 4:

Si María renuncia, tendría más tiempo para dedicarle a su familia y se olvida de todos los problemas y presión por la que está pasando.

Criterios:

• Económico:

Teniendo en cuenta los supuestos indicados líneas arriba para las alternativas 1, 2 y 3; se obtienen las proyecciones mostradas en el Anexo 5. La alternativa 1 tiene el mayor margen neto, sin embargo, tenderá a reducir su cartera de clientes pequeños debido al incremento de precios.

• Reputación:

María les había prometido a los clientes pequeños atención indefinida, por lo tanto, no sería bueno para la reputación de la empresa si es que ella los deja de lado.

• Diversidad de clientes:

Si no se tiene una cartera de clientes se corre mucho riesgo. Por ejemplo, si disminuyen los pedidos de un cliente, disminuirían las ventas y por lo tanto los beneficios.

• Balance vida personal y trabajo de María:

Si se mantiene a los dos tipos de clientes, María tendría que esforzarse más en el trabajo y dedicaría menos tiempo a su familia.

En el caso de que se abandone a los clientes pequeños, María tendría más tiempo para dedicarle a su familia, pero esto puede ser contraproducente si es que los pedidos exceden la capacidad de la planta.

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