DESARROLLO Y CALIDAD DE VIDA PARA LOS RECURSOS HUMANOS

Plantel

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN SISTEMA UNIVERSIDAD ABIERTA Y EDUCACIÓN A DISTANCIA[pic 2][pic 3]

MODELO EDUCATIVO ABIERTO 2021-2

Licenciatura

ADMINISTRACIÓN 

Nombre

Desarrollo y calidad de vida para los Recursos Humanos

Semestre

5

Clave

1427

Fecha de inicio:

15 de febrero de 2021

Grupos:

Todos

Periodo:

2021-2

Fecha de término:

11 de junio de 2021 con examen global

Cierre de plataformas para entrega de actividades: 5 de junio de 2021 a las 23:00 hrs.

UNIDADES (que integran el global)

PORCENTAJE (PUNTOS)

Unidad 1 y 2

Aspectos generales de la capacitación                                                          Administración de la capacitación

25

Unidad 3

Desarrollo de los recursos humanos

15

Unidad 4

Comunicación con el personal

15

Unidad 5

Seguridad y salud en el trabajo

20

Unidad 6

Relaciones laborales

10

Unidad 7

La responsabilidad social de la administración de recursos humanos

15

Total

100

UNIDADES  1 Y 2    MEJORAR EL DESEMPEÑO EN EL HOTEL PARÍS

El nuevo programa de capacitación.

La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los visitantes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH Lisa Cruz, ahora debe formar políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas en los trabajadores.

Mientras que revisaba el proceso de capacitación de su empresa, Lisa tuvo razones para sentirse preocupada. Por un lado, el hotel París se basa casi exclusivamente en una capacitación informal en el trabajo. Los nuevos guardias de seguridad participaban en un programa de una semana de duración, ofrecido por una agencia de seguridad, pero el resto de las contrataciones, desde los subgerentes hasta el personal de mantenimiento, aprendían los detalles de su trabajo con sus colegas y sus supervisores. Lisa observó, asimismo, que las desventajas de tal informalidad eran evidentes al comparar el desempeño del Hotel París -en diversas medidas de capacitación- con las de otros hoteles y compañías de servicios. Por ejemplo, en términos del número de horas de capacitación por trabajo al año, el número de horas de capacitación para los trabajadores nuevos, el costo por hora de capacitación y el porcentaje de la nómina dedicado a capacitación, el hotel estaba muy lejos de la norma, comparado con organizaciones similares.

De hecho, mientras Lisa y el director de finanzas revisaban las medidas de las actividades de capacitación del hotel, quedó claro que (al compararlas con organizaciones similares) era necesario efectuar algunos cambios. La mayoría de las empresas de servicios proporcionaban al menos 40 horas de capacitación por trabajador al año; en tanto que el Hotel París ofrecía, en promedio, no más de cinco o seis. De igual forma, las otras compañías brindaban al menos 40 horas de capacitación a cada nuevo empleado, en tanto que el Hotel París únicamente ofrecía 10 como máximo. Incluso las comparaciones “buenas” en apariencia de las medidas tan sólo ocultaban malos resultados. Así, mientras que la mayoría de las firmas de servicios gastan alrededor del 8 por ciento de su nómina en capacitación, el Hotel París destinaba apenas el 1 por ciento. Desde luego, el problema consistía en que la capacitación del hotel no era ineficiente, sino que prácticamente no existía.

Dada esta situación, así como los evidentes vínculos entre 1. La capacitación de la fuerza laboral y 2. El desempeño de los trabajadores, el director de finanzas autorizó a Lisa y a su equipo para que diseñaran un paquete detallado de programas de capacitación para todo el personal del Hotel París. Primero contrataron a un proveedor de capacitación para que diseñara un programa de un día de duración, conformado de conferencias y material audiovisual para todos los trabajadores nuevos. Este programa cubría la historia del hotel, la estrategia competitiva, y las conductas y capacidades fundamentales de su fuerza laboral, incluyendo la necesidad de su orientación al cliente. Con una combinación de fuerzas y videos con ejemplos de las conductas correctas en incorrectas, la modelación conductual de este programa buscaba cultivar en otros trabajadores, los valores esenciales de la empresa, por ejemplo, “esforzarse por hacer todo lo posible para lograr que la estancia de nuestros huéspedes sea un 100 por ciento agradable”.

El equipo presentó programas de capacitación separados para cada categoría de puestos del hotel. Por ejemplo, contrató a un proveedor especial para crear programas de capacitación por computadora, con escenarios interactivos para los empleados del mostrador y para los operadores telefónicos. Al igual que todos los nuevos programas de capacitación, los tradujeron a los idiomas de los países donde el Hotel París tiene instalaciones. El equipo decidió continuar utilizando la capacitación en el trabajo para los puestos de mantenimiento y portería, pero formalizó esta capacitación con manuales especiales para los supervisores de cada categoría del puesto. Para los subgerentes, el equipo diseñó una nueva capacitación por medio de videoconferencias en línea y un programa de desarrollo. De esta manera, los nuevos gerentes podrán interactuar con otros subgerentes de toda la cadena, incluso mientras aprenden los aspectos básicos de sus nuevos puestos. Lisa y el director de finanzas no se mostraron muy sorprendidos al descubrir que un año después de implementar los nuevos programas de capacitación, mejoraron de forma evidente las calificaciones de las diversas habilidades de los trabajadores y las medidas conductuales (incluyendo la rapidez del registro de entrada y salida, el porcentaje de trabajadores que obtenía al menos 90 por ciento en el cuestionario de valores del Hotel París, y el porcentaje de infracciones por falta de limpieza en las habitaciones). Debido a análisis previos, sabían que dichas mejoras impulsarían progresos en los resultados organizacionales y en el servicio al cliente, así como en el desempeño estratégico.

Fuente: Este caso se basa en el caso “Mejorar el desempeño en el Hotel París “, en Dessler, Gary. Administración de Recursos Humanos. México: Pearson, 14ª. Edición.

PREGUNTAS

1. Mencione la importancia de la capacitación a distancia en época de contingencia sanitaria. Fundamente su respuesta.
2. Mencione la importancia de la reforma al Artículo 311 y su adición al Capítulo XII Bis de la Ley Federal del Trabajo, en materia de teletrabajo. Fundamente su respuesta.
3. ¿Cuáles fueron las acciones estratégicas de la alta dirección para apoyar los programas de capacitación y desarrollo en el hotel?
4. Si usted fuera un proveedor de cursos de capacitación para el Hotel París. ¿Cómo aprovecharía los avances tecnológicos para impartir los cursos (además de los mencionados en el caso)?
5. Mencione cómo desarrollan las habilidades de los supervisores y gerentes.
6. Realiza un análisis del costo-beneficio de la capacitación implementada por el hotel.