El uso del BSC

El  uso  del  BSC  tiene  dos  fases:  1)  construcción  del  BSC;  y   2)  implementación  del

BSC.

El modelo para la construcción del BSC más comúnmente usado consta de seis pasos,  y tres pasos adicionales para su implementación a todos los niveles de la organización.

Fase uno: Construyendo el Balanced Scorecard

Paso  uno.  En  este  primer  paso  se  definen  las  bases  de  la  organización,  sus valores, oportunidades, competencias, la visión, metas a corto y largo plazo, y un razonamiento de qué es lo que el cliente espera. Es consistente en este paso realizar un análisis FODA (Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) de la organización.

Paso dos. Se desarrolla la estrategia de la organización. Se seleccionan temas estratégicos que señalan la prioridades de la organización. La estrategia es una hipótesis de lo que creemos funcionará y dará resultados, los pasos restantes en la   construcción   del   BSC   proveen   las   bases   para   verificar  que nuestras estrategias  estén  funcionando,  qué  tan  eficientemente  son  ejecutadas,  y  qué tanto están contribuyendo en el logro de las metas de la organización.

Paso  tres.  Descompone  la  estrategia  organizacional  en  componentes  más pequeños llamados objetivos. Los objetivos son el soporte de la estrategia.

Paso  cuatro.  Se  crea  el  mapa  estratégico  de  la  organización.  Se  colocan  los objetivos en la perspectiva correspondiente y se usan enlaces causa-efecto para conectar  los  objetivos.  La  relación  entre  los  componentes  de  la  estrategia  se utiliza  para  identificar  los  generadores  claves  de desempeño  que  llevarán  al logro exitoso de la estrategia.

Paso cinco. Se desarrollan medidas de desempeño para monitorear el progreso operacional y por ende el estratégico. Para desarrollar medidas de desempeño significativas, debe entenderse claramente los resultados que se esperan de los procesos.  Los  resultados  esperados  son  medidos  desde la perspectiva de  los clientes internos y externos, y los procesos se miden desde la perspectiva de los dueños de los procesos   y   las   actividades   necesarias   para   satisfacer   los requerimientos de los clientes.

Paso  seis.  En  el  último  paso  de  desarrollo se  identifican  iniciativas  que necesitan ser implementadas para asegurar el éxito de la estrategia. Desarrollar las iniciativas en esta etapa es más estratégico que desarrollarlas en abstracto.

Fase Dos: Implementación del BSC

El desarrollo e implementación del BSC deben ser enfocados como un proceso continuo y no como un proyecto. La implementación del BSC comprende establecerlo como un sistema   de   administración que va a   ser   en   verdad   desplegado   y   sostenido.   La implementación del BSC comprende tres pasos: automatización, cascada y evaluación.

Paso Siete.  Una  vez  que  se  cuenta  con  un  buen  número  de  medidas  de desempeño, un sistema de información de medición del desempeño es necesario para colectar y reportar los datos de desempeño y transformarlos en información del desempeño. La información da visión, tendencias y puntos de referencia y comparación  con  otros  resultados.  Este  paso  involucra  la  automatización  del sistema BSC, y consiste en analizar opciones de software y los requerimientos de los usuarios para tomar la decisión más costo-eficiente en el presente y poder encarar los requerimientos de desempeño informático de la organización en el futuro. Las opciones de software van desde simples hojas de cálculo y bases de datos, diseñadas para reportes muy sencillos, hasta grandes depósitos de datos, diseñados  para  ligar  la  información  dispersa  en  un  sistema  de  administración integrado.   Comprar   software   muy   pronto   limita   el   pensamiento creativo estratégico, y comprar tarde dificulta el impulso del nuevo sistema.

Paso   ocho.   En   este   paso,   conocido   como   cascada,   se   lleva   el   scorecard corporativo a todos los niveles de la organización. Cascada en el BSC significatraducir  el  scorecard  corporativo  en  scorecards  departamentales  y  de  divisiónque se alinean con la estrategia corporativa. La forma más sencilla de ejecutar la cascada   es  comenzar  con  los  objetivos  y  medidas  del  mapa  estratégico  de  la empresa,  y  desarrollar  objetivos  y  medidas  de  soporte  para  las  unidades  de negocios,   después  para  los negocios  y  unidades  de  soporte,  y  seguir  con  los equipos e individuos. Comenzar con elscorecard corporativo y llevar los objetivos en cascada hacia abajo  de  la  organización  y  unidades  de  negocio,  y  después  a  los  equipos  e individuos,  asegura  que  el  trabajo  desempeñado  en  todas  las  unidades  de  la organización es relevante y ligado a su misión y estrategia.

Paso  nueve.  Es  ahora  necesario  evaluar  el  desempeño  de  las  estrategias  de negocio elegidas, verificar si los resultados esperados se alcanzaron. Ajustes a la estrategia (y misión y visión de ser necesario) se van dando con el análisis de la información   de   desempeño   y   las   fuerzas   competitivas   de   mercado son consideradas.  Crear  un  lazo  de  retroalimentación  y  análisis  para  probar  las hipótesis de la estrategia es un paso crucial y que suele dejarse del lado en la planeación de la implementación. Este paso de evaluación incluye:

* Asegurarse   que   la   construcción   del   aprendizaje   y   conocimiento   de   la organización sean incorporados a la planeación.

* Realizar ajustes a los programas de servicio existentes.

* Agregar nuevos programas que sean más costo-eficientes.

* Eliminar programas que no son costo-eficientes y no cubren las necesidades del cliente.

* Enlazar planeación y presupuesto.

EMPRESA ESBELTA (MANUFACTURA ESBELTA)

* Todos los cambios que se requieren para adoptar las nuevas disciplinas son posibles a base de una implementación gradual. (Una maquina cada vez).

* Cualquiera que sea el plan se debe comenzar por una sola maquina o estación de trabajo.

* Se debe seleccionar:

* Que sea una operación importante dentro del proceso

* Que sea visible para todos los elementos de la organización

* Que se conozcan las condiciones reales previas al esfuerzo

* Se debe hacer un amplia difusión del apoyo que la alta gerencia esta dando a la implementación y hacer notar que se trata de un cambio permanente de proceso y de actitud.

* Se debe informar los beneficios, a fin de motivar la participación.

Implementación de Herramientas

Implantación de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.

Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

Pasos para la implantación de TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM

Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM

Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal

Esta organización debe estar formada por:

* Gerentes de la planta

* Gerentes de departamento y sección

* Supervisores

* Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas.

Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa

Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año

No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM

La mejor forma es de una manera lenta y permanente

Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio

Involucra personalmente

...