LA GESTION POR LIMITACIONES (TOC)

LA GESTION POR LIMITACIONES (TOC)

EVOLUCION DE E. GOLDRATT

        La TOC también se denomina la logística DBR (Drum Buffer Rope), que es un sistema que utiliza otras herramientas para tomar decisiones: los de la TOC + la Contabilidad Analítica.

1978-1984→ Introducción al OPT (Optimizad production technology: programación a capacidad finita). Aportó el algoritmo OPT para resolver un problema de programación lineal complejo que consigue una solución aproximada. A mediados de los 80 se dio cuenta de que no iba en buen camino ya que iba según la producción en masa (óptimo global de la empresa = [pic 1]óptimo local de cada fase de producción).

1985-1988→ Teoría de las limitaciones (TOC): Hasta final de los 80 concluye que el óptimo local no va a dar el óptimo de la empresa y por lo tanto crea la teoría de las limitaciones, TOC. Según él no se consigue el óptimo global porque lo que le da de comer a la empresa es lo que fabrico y vendo. En el TOC se tiene en cuenta lo que se fabrica y vende. La logística DBR aporta criterios para la toma de decisiones productivas considerando la organización como un sistema, un sistema con limitaciones. El objetivo es gestionar esta limitación, gestionar el cuello de botella. Se establecen por lo tanto criterios para la toma de decisiones en el sistema productivo. Hay además un enfoque sistémico.

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        Aunque en otras secciones se fabrica más, de todo el sistema solo salen 80, lo que da lugar al cuello de botella. Para fabricar y vender más hay que tomar decisiones en la sección de 80.

1989-1990→ Mundo del valor: throughput. Permite un estudio sistémico de la empresa en su conjunto. En los 90 se desarrolla el mundo del valor que aporta herramientas para tomar decisiones más allá del área de producción, como puede ser el de la dirección de la empresa, personal…

1990-1991→ Proceso de razonamiento: o thinking process, estudio sistémico de cualquier tipo de escenario. Aborda todos los pasos que realiza la empresa en un horizonte a largo plazo, no sólo se fija en el corto plazo. Aquí es donde se encuentra hoy en día.

INTRODUCCION A LA TOC

        Se intenta ver la empresa como un sistema, como un conjunto, no por funciones (como ocurría en la producción en masa).

        La TOC propone una nueva forma de medir el beneficio. Trata de medir la eficiencia en términos de aquello que limita el sistema.

Puntos débiles de la Contabilidad Analítica:

1. Asignación/imputación de costes: Hoy en día el % de coste directo es muy inferior y es muy difícil encontrar la clave de reparto idónea para repartir este coste; esto influye en el cálculo de la rentabilidad. Goldratt dice que si no está claro cómo repartir los costes, la asignación o imputación de costes va a conducir a errores en la toma de decisiones. Además el entorno es cambiante, y por lo tanto es más difícil establecer una unidad de obra.
2. No evalúa intangibles: ¿Cómo evaluamos la amabilidad, credibilidad?
3. No considera el tiempo de permanencia de stock
4. No responde a situaciones o entornos cambiantes: es un sistema muy rígido para adaptarse al entorno
5. Busca óptimos locales y muchas veces no nos llevan al óptimo global de la empresa
6. Considera a todos los recursos por igual: pero no es así, porque no es lo mismo perder una hora en la sección del cuello de botella que en otra sección normal; en la primera baja la producción pero en la segunda no.

FILOSOFIA DE LA TOC

Principios básicos de la TOC:

• Concepción sistémica VS concepción analítica funcional.

La producción se gestiona en función de materiales. El objetivo de la TOC es llevar una producción sincronizada. La mejora continua debe ser algo paralelo a la gestión. Antes se mejoraba el producto, pero ahora también los procesos. Esta mejora continua proviene del entorno oriental, con la rueda de Demin: la mejora continua implica planificar, actuar, chequear y controlar.

Las nuevas medidas operativas de la TOC nos establecen que el concepto de costes debe ser reemplazado por las siguientes medidas operativas globales: la empresa se valora con tres conceptos:

• Throughput: tasa de generación de dinero a través de las ventas

Throughput = precio de venta – materia prima

• Inventario: dinero invertido en el sistema que está esperando ser transformado en throughput. El dinero que el sistema invierte en comprar cosas que luego trata de vender.
• Gastos de explanación: todo el dinero que necesito inyectar en el sistema para transformar inventario en throughput. Todo el dinero que el sistema gasta en convertir el inventario en ventas

Beneficio = Throughput – gastos de explotación

Rentabilidad = Beneficio / inversión

TEORIA DE LOS CONSTRAINTS: LA LOGISTICA DBR

        La logística DBR es una metodología para ganar más dinero. La logística DBR sustituye a la programación y validación de la secuencia de órdenes de fabricación.

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