Gestion de proyectos bajo enfoque TOC

¿De qué se trata la gestión de Proyectos bajo el enfoque de la cadena Crítica Toc?

Resumen

La  manera de encontrar una forma más eficaz de controlar y planificar la ejecución de proyectos, es sin duda una tarea de suma importancia, puesto que esta eficacia se traduce en tiempo efectivo, dinero, y satisfacción al final del camino recorrido. La metodología de  Cadena Crítica  que surge a finales de los años noventa en el seno de la teoría de restricciones,  representa  una alternativa a los métodos tradicionales de controlar y monitorear la ejecución de proyectos. La sencillez del método  y su basamento en la naturaleza humana así  como  en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a  la gente, Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto llevado a cabo de manera individual así como  a varios proyectos que comparten recursos. Se analizan las bases de la metodología de Cadena critica, y se concluye cuales son las ventajas y beneficios de tratar la gestión de proyectos bajo este enfoque.

Palabras claves: Proyectos, Teoría de restricciones, Cadena crítica, Amortiguador, Ruta critica.

1.- Introducción.

     Los proyectos son un conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas de principio a fin que producen un resultado único para una asignación específica de recursos (Krajewski, 2008); existiendo claramente diferentes formas de verse inmersos en un proyecto, sin duda las diferentes metodologías a lo largo de los años han buscado las mejores formas de llevar a cabo esas tareas propias de los proyectos de una forma eficaz, teniendo su base para esa administración de proyectos la ruta crítica que ha estado vigente por más de treinta años.

     El Dr. Eliyahu Goldratt  introdujo el  enfoque de cadena crítica, que explica una nueva forma de ver el desarrollo de proyectos tomando en consideración  la metodología algorítmica de la administración de proyectos, y el lado humano de quienes los llevan a cabo. La cadena crítica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos como el cpm, pert,gantt, desarrollados entre 1910 y 1960. La gestión de proyectos bajo el enfoque de cadena crítica  no es solo una tecnica de analisis y gestion del cronograma y de recursos por medio de los amortiguadores. Es una manera distinta de gestionar proyectos, en efecto predomina la vision sistematica o global. Se presenta a continuacion de manera mas detallada y sencilla la forma de entender en la practica este novedoso enfoque

2. Enfoque de la gestión de proyectos por cadena crítica.

     La cadena crítica (critical chain), (ver tabla 1) en la gestión de proyectos aplica el método de teoría de resticciones (toc theory of constraints), (ver tabla 1)  , y  se encarga de la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto al que se le dan los recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor.

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     Numerosos estudios hechos por standish group y otros acerca de los métodos tradicionales de gestión de proyectos reflejan que solo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en 22% de la duración original planificada, incrementando así su costo original presupuesto, y alrededor de un 30% de estos proyectos son cancelados antes de su finalización.

     Típicamente los usuarios de ccpm (cadena crítica) reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la ccpm es aplicada correctamente. Con metodos tradicionales para gestión de proyectos el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por ¨técnicas derrochadoras como trabajos multiples, el síndrome del estudiante y la falta de priorización.

     Las  tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos, conocidos como amortiguadores (ver tabla 2), con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global. Estos amortiguadores, serán diferentes en función de su objetivo. Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto con el  objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica.

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2.1  La Teoría de restricciones (TOC), como la raíz de la cadena crítica.

     La teoría de restricciones, Goldratt, un reconocido analista de sistemas empresariales, desarrollo la teoría hace casi tres décadas. Esta teoría describe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones centrándose  no solo en la eficiencia de los procesos individuales, sino también en los cuellos de botella que limitan el sistema en su conjunto.

     La teoría de restricciones, es la raíz de la cadena crítica ya que es su metodo aplicado; la cadena critica tiene como fundamental principo  que siempre  una gestión de proyectos se encuentra inmersa en  restricciones, siendo éstas restricciones quienes estableceran que el máximo desempeño que puede lograr, por lo cual el gerente debe aprender a lidiar con ellas en  una organización. Por tanto, si se quiere manejar al sistema y no permitir que el sistema sea quien  maneje, se  debe identificar esa restriccion y operar en funcion a ella.

     ¨El principal concepto en el que se basa la toc,  es que los cuellos de botella deben programarse para maximizar su producción de servicios o productos, sin dejar de cumplir con las fechas de terminacion prometidas. Dentro de una empresa los cuellos de botella pueden ser internos o externos y típicamente representan un proceso o un paso que tiene la capacidad menor y la tasa de producción mayor, es decir, el tiempo total que dura un proceso de principio a fin, este proceso de mejora continua de la toc en la práctica se da a través de cinco pasos, ( ver fig 1)¨ (Krajewski, 2008).

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1.  Enfoque de la cadena crítica , monitoreo, control de proyectos y recursos.

     Al llevar a cabo la implantación de la cadena crítica se deben tener en cuenta que los principios de la misma han demostrado que los recursos asignados a un proyecto se consumen a un rítmo irregular que es una función de los tiempos programados para las actividades del proyecto. Los proyectos tienen un ciclo de vida, que va desde la definición misma hasta su cierre ( ver fig 2), y este ciclo es de suma importancia a la hora de evaluar toda la gestión del proyecto.

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     Una vez construida la cadena crítica, la gestion de proyectos se enfoca en la gestion de los amortiguadores, para ello es necesario la generacion de reportes de la situación del proyecto y sus amortiguadores con el objeto de tomar acciones oportunas en  caso de ser necesarias. Dentro de los reportes de la cadena crítica generalmente se monitorea  una serie de indicadores como el grado de avance de la misma y el porcentaje de consumo de los amortiguadores.

     La cadena crítica pide a quienes estiman la duracion de las actividades que primero proporcionen una estimación de tiempo bajo riesgo para la actividad del proyecto, que será semejante a una estimación de tiempo pesimista, buscando con esto la estimación de tiempo mas probable, donde se elabora  el plan de proyecto de cadena crítica y la diferencia se utilizará para crear los amortiguadores.

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