La Quinta Disciplina

L A QUINTA DISCIPLINA

No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más predecible de lo que hoy en día. Alcanzaba con un Watson, un Sloan o un Edison en la punta de la pirámide par que pensará. Al resto se le pagaba para hacer, no para pensar. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea.

Una organización que espire a sobrevivir en el contexto actual es el diálogo con su público. Capaz de interpretar las demandas que recibe y responder a ella Pero para poder dialogar con el mercado, una organización de be ser capaz de mantener su propio diálogo interno.

¿Cómo podría dialogar con un cliente una organización que no dialoga con sus propios empleados?

La idea de la organización capa de aprender es una revolución mental. A nadie se le ocurriría enseñar a escribir a un niño entrenando solamente su mano.

Desde muy temprana edad se nos enseña a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel.

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Como decía Fortune ”Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo” “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega” cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad del aprendizaje de la gente de todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprenden no solo forman parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes, sus flaquezas, sus metas comunes y las metas individuales que producían resultados extraordinarios.

Se podría argumentar que la comunidad internacional de negocios está aprendiendo a aprender un conjunto, transformándose en una comunidad abierta al aprendizaje.

Las empresas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. La gente ha pasado por lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión “instrumental” el trabajo como medio para un fin, una visión más “sagrada” donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo.

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas “innovación básica” “tecnologías de componentes”.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes, cual resultara decisiva para los demás. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje.

Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, tramas invisibles de actos interrelacionados, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistemático es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: abordar la vida como un artista abordaría una obra de arte que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal.

La disciplina del domino personal en cambio comienza por aclarar las cosas que deberás nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones, una empresa construida por gentes capaces de aprender, de adaptación continua y crecimiento en un ámbito cambiante.

Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas o estimulantes. La mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no solo en tiempos de crisis sino en todo momento, una visión compartida un conjunto de principios y prácticas rectoras.

La inteligencia de un equipo supera la inteligencia de sus integrantes, cuando los equipos aprenden de verás generan resultados extraordinarios que sus integrantes crecen con mayor rapidez, aprenden a reconocer los patrones de interacción que erosionan al aprendizaje en equipo. Cuando más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia.

Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líder, organizaciones se construyen mediante intento de emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra “gran persona”. No basta con modificar la suerte de una empresa.

CAPITULO 2

¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las aplicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.

El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar crea problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1- “YO SOY MI PUESTO

Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría ve dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.

2- “EL ENEMIGO EXTERNO”

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o a una persona cuando las cosas salen mal. “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. Cuando nos concentremos solo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos trascienden, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen extremo.

Para muchas compañías americanas el “enemigo” está integrado por la competencia japonesa, los sindicatos las regulaciones gubernamentales o clientes que las “traicionaron” comprando otros productos. La historia del “enemigo externo” , sin embargo, es siempre parcial.

3- LA ILUSION DE HACERSE CARGO

Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperan a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes de que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra actitud “reactiva”, la de esperar a que una situación se salga de madre antes de tomar medidas.

La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que par cada hecho hay unas causa obvio.

4- LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS

Nuestras fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolución. La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una relación óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5- LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA

Si ponemos una rana en una olla hirviente, inmediatamente intentara salir. Pero si ponemos una rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos se quedara tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda ahí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que amotinar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la marea, no vemos mucho al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el charco cobra vida. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que a menudo plantean

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