La distancia sigue siendo importante. La dura realidad de la expansión global por Pankaj Ghemawat

La distancia sigue siendo importante

La dura realidad de la expansión global

por Pankaj Ghemawat

La idea en breve

¿Por qué el gigante estadounidense de los medios de comunicación Star TV perdió 500 millones de dólares intentando llevar programación televisiva a Asia? Como muchas empresas, quedó tan deslumbrada por la inmensidad del mercado extranjero que ignoró las dificultades de abrir nuevos territorios. Por ejemplo, supuso –erróneamente– que los espectadores asiáticos querían programación en inglés.

¿Cómo evitar este destino –y seleccionar los objetivos correctos para la expansión global de su empresa? Mire más allá del potencial de ventas de un país (expresado por la riqueza nacional o la propensión al consumo) y analice el impacto probable de la distancia.

Pero no se concentre sólo en la dimensión geográfica de la distancia. Considere también otras tres dimensiones: factores culturales (religión, raza, normas sociales, idioma); factores administrativos (vínculos entre colonias y colonizadores, monedas, acuerdos comerciales); y factores económicos (ingresos, calidad de los canales de distribución).

Cuanto más difieran dos países en estas dimensiones, más riesgoso será el mercado extranjero al que se dirigen. En cambio, las similitudes en estas dimensiones sugieren un gran potencial. La moneda común, por ejemplo, impulsa el comercio

más del 300%. Además, los tipos de distancia afectan a las industrias de manera diferente. Las diferencias religiosas, por ejemplo, determinan las preferencias alimentarias de las personas

pero no sus elecciones de cemento u otros materiales industriales.

Al analizar el posible impacto de la distancia, en todas sus dimensiones, se aumentan las probabilidades de invertir en mercados extranjeros rentables.

La idea en la práctica

¿Cómo decidir si expandirse a un determinado país extranjero? Considere las distancias en cuatro dimensiones y pregúntese cómo podrían afectar a su sector. La tabla ofrece ejemplos.

Si se considera el impacto potencial de la distancia en su industria, se pueden identificar oportunidades de inversión global muy prometedoras.

Ejemplo:

Tricon Restaurants International (TRI), con sede en Dallas, que sufría de un flujo de efectivo limitado y elevadas obligaciones de servicio de la deuda, tuvo que seleccionar cuidadosamente sus inversiones de expansión global. Un análisis del ingreso per cápita y del consumo de comida rápida sugirió que Japón, Canadá y Alemania eran los países más prometedores en los que invertir, y México ocupaba el puesto 16 entre 20 posibilidades. Pero cuando TRI incluyó las cuatro dimensiones de la distancia en su análisis, México saltó al segundo lugar.

¿Por qué? La proximidad geográfica de México a la sede de TRI, la frontera terrestre común y la membresía en un acuerdo comercial con los EE. UU. redujeron la distancia geográfica y administrativa entre los dos países. Si TRI no hubiera considerado estas dimensiones de la distancia, podría haber descuidado este mercado central.

Si se considera el impacto potencial de la distancia en su industria, se pueden identificar oportunidades de inversión global muy prometedoras.

Ejemplo:

Tricon Restaurants International (TRI), con sede en Dallas, que sufría de un flujo de efectivo limitado y elevadas obligaciones de servicio de la deuda, tuvo que seleccionar cuidadosamente sus inversiones de expansión global. Un análisis del ingreso per cápita y del consumo de comida rápida sugirió que Japón, Canadá y Alemania eran los países más prometedores en los que invertir, y México ocupaba el puesto 16 entre 20 posibilidades. Pero cuando TRI incluyó las cuatro dimensiones de la distancia en su análisis, México saltó al segundo lugar.

¿Por qué? La proximidad geográfica de México a la sede de TRI, la frontera terrestre común y la membresía en un acuerdo comercial con los EE. UU. redujeron la distancia geográfica y administrativa entre los dos países. Si TRI no hubiera considerado estas dimensiones de la distancia, podría haber descuidado este mercado central.

La distancia todavía importa

Cuando se lanzó en 1991, Star TV parecía un ganador seguro. El plan era sencillo: la empresa entregaría programación televisiva a una audiencia asiática ávida de medios. Se dirigiría al 5% superior de la pirámide socioeconómica de Asia, una élite recientemente rica que no solo podía pagar los servicios sino que también representaba un mercado publicitario atractivo. Como el inglés era el segundo idioma para la mayoría de los consumidores objetivo, Star podría utilizar programación en inglés disponible y bastante barata en lugar de tener que invertir mucho en la creación de nuevos programas locales. Y al utilizar satélites para transmitir programas a los hogares de la gente, eludiría las limitaciones de la distancia geográfica que hasta entonces habían mantenido a las emisoras tradicionales fuera de Asia. El magnate de los medios Rupert Murdoch se sintió tan atraído por este plan (especialmente por el atractivo de aprovechar su biblioteca de películas de la Twentieth Century Fox en el mercado asiático) que su empresa, News Corporation, compró a los fundadores de Star por 825 millones de dólares entre 1993 y 1995. Los resultados no han sido exactamente los que Murdoch esperaba. En su año fiscal que terminó el 30 de junio de 1999, Star perdió, según se informa, 141 millones de dólares, antes de impuestos, sobre ingresos de 111 millones de dólares. Las pérdidas en los años fiscales 1996 a 1999 ascendieron a unos 500 millones de dólares en total, sin incluir las pérdidas en empresas conjuntas como Phoenix TV en China. No se espera que Star presente un beneficio operativo positivo hasta 2002.

Star ha sido un desastre de alto perfil, pero historias similares se repiten todo el tiempo cuando las empresas buscan expandirse globalmente. ¿Por qué? Porque,

al igual que Star, rutinariamente sobreestiman el atractivo de los mercados extranjeros. Se deslumbran tanto por el tamaño de los mercados sin explotar que pierden de vista las enormes dificultades de ser pioneros en territorios nuevos, a menudo muy diferentes.

El problema tiene su raíz en las mismas herramientas analíticas en las que confían los gerentes para hacer juicios sobre inversiones internacionales, herramientas que constantemente subestiman los costos de hacer negocios a nivel internacional. La más destacada de ellas es el análisis de cartera de países (CPA), la técnica anticuada pero aún ampliamente utilizada para decidir dónde debe competir una empresa. Al centrarse en el PIB nacional, los niveles de riqueza del consumidor y la propensión de las personas a consumir, el CPA pone todo el énfasis en las ventas potenciales e ignora los costos y riesgos de hacer negocios en un nuevo mercado.

La mayoría de esos costos y riesgos son resultado de barreras creadas por la distancia.

Por distancia, no me refiero solo a la separación geográfica, aunque eso es importante. La distancia también tiene dimensiones culturales, administrativas o políticas y económicas que pueden hacer que los mercados extranjeros sean considerablemente más o menos atractivos. ¿Qué tanta diferencia hace la distancia? Un estudio reciente de los economistas Jeffrey Frankel y Andrew Rose estima el impacto de varios factores en los flujos comerciales de un país. Los factores económicos tradicionales, como la riqueza y el tamaño del país (PIB), todavía importan; un aumento del 1% en cualquiera de esas medidas crea, en promedio, un aumento del 0,7% al 0,8% en el comercio. Pero otros factores relacionados con la distancia, resulta que importan aún más. La cantidad de comercio que se lleva a cabo entre países que están a 5.000 millas de distancia es solo el 20% de la cantidad que se predeciría que tendría lugar si los mismos países estuvieran a 1.000 millas de distancia. La distancia cultural y administrativa produce efectos aún mayores. Es probable que una empresa comercie diez veces más con un país que es una ex colonia, por ejemplo, que con un país con el que no tiene tales vínculos. Una moneda común aumenta el comercio en un 340%. La membresía común en un bloque comercial regional aumenta el comercio en un 330%. Y así sucesivamente. (Para un resumen de los hallazgos de Frankel y Rose, véase el recuadro “La medición del impacto de la distancia”).

...