Logistica en pandemia

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La compañía de Colgate-Palmolive tiene más de 200 años en el marcado, es una empresa multinacional con presencia en más de 200 países. La cartera de productos de la empresa está equilibrada entre los productos Hill's Pet Nutrition, el cuidado bucal, el cuidado personal y el cuidado del hogar.

El caso nos habla de Brad Blizzard, director de logística estadounidense de Colgate-Palmolive Company y así mismo, este nos dice de cuáles son las grandes preocupaciones que enfrenta tanto internamente como externamente la compañía.

Entre las presiones internas que enfrenta Blizzard está la gestión del gran volumen y variedad de SKU y paquetes especiales de Colgate.

Los canales de distribución cambian y evolucionan continuamente y las ventas por Internet están creciendo. Mientras tanto, la empresa ha pasado de hacer su propia fabricación a una combinación de fabricación por contrato y plantas operadas por Colgate. Con ese fin, ha recortado sus 157 plantas de fabricación a 80 sitios. Eso quiere decir que los fabricantes por contrato y los co-envasadores se hacen cargo de gran parte del trabajo.

Colgate también enfrentó más limitaciones de espacio en el centro de distribución, junto con cambios en los pesos de los pedidos de los clientes y mayores distancias de transporte. En 2000 los cambios en su red obligaron a Colgate a aumentar su recorrido en más del 100 por ciento. Junto con los precios volátiles del diesel, los costos de transporte se dispararon y agregaron problemas ambientales.

Además, los pesos de los pedidos de los clientes fluctuantes, significaba una menor utilización del equipo.

Los pasos que tomó Colgate fueron rediseñar su red de distribución, mejorar su sistema de administración de transporte, actualizar su programa de eficiencia logística y desarrollar datos de costo de servicio para los clientes.

La antigua red de distribución de Colgate comprendía ocho instalaciones y usaba un puerto. El producto Colgate viajaba muchas millas desde las instalaciones de Rancho Cucamonga, California, hasta los clientes en el noroeste del Pacífico, por lo que se abrió un pequeño centro de distribución en Portland, Oregón. Con esto la compañía pudo sacar alrededor de 1.5 millones de millas de la red. Ese movimiento también ahorró millones de dólares en costos de transporte y combustible.

Se abrió un megacentro de mezcla en Atlanta y se trasladaron allí todas las operaciones de envasado especial. La apertura de la nueva instalación eliminó aún más millas e ineficiencias de la red.

El tercer paso incluyó el establecimiento de un sitio de importación en la costa oeste, el puerto de Long Beach, California, para atender esas operaciones de distribución, incluida Dallas. En la costa este, Colgate también hizo un cambio, mudándose de Elizabeth, Nueva Jersey, al puerto de Savannah, Georgia. El puerto de Georgia estaba mucho más cerca del centro de mezcla de Atlanta, donde se manejaban paquetes especiales y soportes de piso. Ese movimiento también redujo las millas de transporte.

Otro paso que dio Colgate fue implementar un sistema de gestión de transporte (TMS) de Transplace. El TMS llenó algunas lagunas de información en la consolidación, el seguimiento y la localización, y los informes de envíos. El peso de los envíos de los clientes había disminuido y Blizzard y Colgate querían recuperar la utilización del equipo. Por eso mismo, también se desarrolló un modelo de costo de servicio que ayuda a rastrear estadísticas tales como costos de almacén por cliente y por ubicación de envío del cliente. El modelo evalúa el porcentaje de cajas, capas y paletas que solicita un cliente, junto con los costos de valor agregado para el etiquetado u otras solicitudes especiales. La consolidación de envíos ayudó a Colgate a sacar más de 250.000 dólares de la calle.

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