MAS ALLA DEL CAMBIO

MAS ALLA DEL CAMBIO

El nuevo modelo de gestión comienza por la expresión “Más allá del cambio”, de la descentralización, del apoderamiento, y cuya clave es la incomodidad a la que tenemos que adaptarnos y prosperar en él.

“Ludita: apelativo que se asigno a los obreros ingleses 1ue a principios del siglo XIX trataron de impedir el uso de maquinas que ahorraban mano de obra, mediante el radical procedimiento de destruirlas. El apelativo se deriva de Neod Luda, nacido en 1799 en Leicestershire, era un trabajador que se dedicaba a destrozar los bastidores donde se hacían medias”.

Lo que hacemos, fabricamos y la forma en que trabajamos, están sometidas a una transformación radical. Cada vez más tratamos de vender más inteligencia y menos materia.

El cambio se libra dentro del diagrama de flujo, el nuestro y el de la competencia, donde la imaginación es el único bien de producción.

El valor mayor que posee una empresa es su inversión en “varios” (activo inmaterial), o lo que es lo mismo, fondo de comercio, valor de la marca, formación del personal, ingeniería, contabilidad, personal, logística, diseño y finanzas.

La creación de una economía de valor añadido se basa en el conocimiento y en la medida que tratamos de protegernos de lo inevitable impedimos que nuestra capacidad se adapte al cambio.

La empresa tiende a orientarse hacia lo proyectos donde la organización formal desaparece transformándose en una organización sin centro, consiguiendo con ello una gran ventaja competitiva al desaparecer las formalidades.

- Organización Descentralizada: el centro cede poder a las unidades periféricas.

- Organización Federal: las unidades periféricas ceden poder al centro, reduciendo el número de directivos, aumentando la autonomía de los directivos de línea, creando unidades estratégicas de negocios autónomos, simplificando los procedimientos y traspasando actividades a proveedores externos.

La economía del conocimiento supone la creación de un conjunto de pequeños y diversos centros económicos donde la responsabilidad real recae en las unidades de tamaño reducido y que se constituyen en centro de beneficio. (cuenta de pérdidas y ganancias, balance y clientes propios) para sí ofrecer valor (calidad, servicio, innovación) a sus clientes.

Cuando la empresa empieza a considerar a las personas que trabajan en ella de manera impersonal va siendo el tiempo de disgregarla.

Los equipos de desarrollo de negocio no solo se auto-gestionan sino que son empresas que tienen un staff compuesto por contabilidad, ingeniería, programación de la producción, evaluación de la calidad y recursos humanos, tratan directamente con los clientes, intervienen activamente en las inversiones de inmovilizado, buscan nuevos negocios y son un centro de pérdidas y ganancias.

El mercado cada vez más requiere una respuesta instantánea a las necesidades de los clientes, adaptando los productos y servicios a sus apetencias; tenemos que diseñar a medida del cliente y con mayor rapidez que nuestros competidores: los clientes piden para sus problemas soluciones rápidas.

Las secciones de desarrollos de productos, marketing, prestación de servicios hay que disgregarlas en unidades de dimensión reducida.

Los “añadidos” de los servicios son los que dejan un margen mayor.

La única ventaja sostenible consiste en innovar más que la competencia. Hay que operar como un pequeño dentro de lo grande.

El caos está entre nosotros y la forma de abordarlo es no sofocarlo y buscar la variedad; las personas que se mueven con dinamismo en direcciones diferentes tienen muchas más probabilidades de cometer errores y tropezar con más oportunidades generadoras de valor.

Hayek definió la competencia de la economía de mercado como un proceso espontaneo de descubrimiento; la competencia es costosa y produce productos y servicios que no consiguen abrirse camino.

La capacidad o competencia estratégica trata de determinar aquello que uno hace mejor, dedicándose a lo esencial, es decir hay que dedicarse a unas pocas aptitudes claves; debemos convertir y convencer a todos nuestros empleados que son hombres de negocio y con ello se conseguirá que el trabajo se haga pronto y bien.

En la actual economía, al personal hay que apoderarlo con el fin de que tomen decisiones siempre que tengan la información necesaria para ello.

Para hacer sencillo el análisis de costes, debemos calcular las cifras de mano de obra, materiales, gastos generales, costes y ventas.

Variando los precios y márgenes de beneficio, los empleados pueden practicar con el modelo y ensayar técnicas de venta y ahorro de costes y así asignar actividades para mejorar la rentabilidad:”la única forma de confiar en una persona es confiando en ella”, diciendo la verdad, cumpliendo la promesas, siendo justo, respetando a las personas y fomentando la curiosidad.

Los logros profesionales hay que inventariarlos:

- Señalar dos o tres proyectos ya realizados.

- Enumerar cualitativa y cuantitativamente los beneficios proporcionados a cada uno de los clientes: que hago, que he hecho, quien de mis clientes lo confirman, que pruebas tengo.

Lo esencial es tener clientes que testifique a favor del valor que hemos proporcionado; los puestos de trabajo son estrategias para resolver problemas acuciantes en la empresa, y la forma de añadir valor se consigue creando proyectos y encontrando clientes internos (hablar, escuchar, recoger información): tomar la iniciativa significa arreglar el defecto.

Nos encontramos en la era de los deberes: Supongamos que una maquina tiene una vida útil entre cuatro y seis años, si no se reinvierte una cantidad equivalente a la amortización anual, como mínimo, no se está renovando capital.

Los individuos se agrupan para proporcionar servicios de valor añadido a la empresa; todo lo que se puede hacer de forma vertical, se puede hacer menos costoso por medio de equipos de empresas especializadas organizadas horizontalmente.

Debemos imaginar la empresa como un conjunto de paquetes de servicios (logística, ingeniería, diseño, marketing, contabilidad, etc). Las empresas donde se trabaja de forma horizontal proporcionan servicios llave en mano que reducen los costes globales.

Una cadena de adiciones de valor y que transforma totalmente el producto, está compuesta por los siguientes eslabones:

1- Un producto material.

2- Se auto-diagnostica (se inserta inteligencia).

3- Se envuelve el producto con servicios.

4- Distribución.

5- Se amplían los servicios de producción (entregar los productos del cliente justo a tiempo, en el orden exacto en que serán almacenados o utilizados).

6- Ofrecer servicios llave en mano.

Imaginemos una empresa que encarga, por ejemplo, dos tercios de lo que hacía (diversos paquetes de servicios) a proveedores externos; al mismo tiempo, con la mayor parte del resto de los paquetes de servicios se cuela en las empresas clientes que requieren servirse de proveedores externos, el resultado obtenido es una maraña provechosa e innovadora si se ejecuta correctamente.

Cuanto mayor es el componente de información de nuestro servicio, más valioso es para el cliente.

La creación y el mantenimiento de alianzas constituyen la estrategia de la empresa, siendo el alma de toda empresa horizontal la gestión de alianzas, la capacidad de potenciar los conocimientos, la logística y la distribución, los sistemas de información, la capacidad de relación con los proveedores, con los distribuidores y con los usuarios finales.

Cuando la empresa se organiza en torno a proyectos concretos, la atención se centra en los resultados aunque los activos estén dispersos.

La ventaja estratégica de toda empresa reside en la conformación de grupos fluidos e independientes de personas capaces de solucionar problemas y en la obtención y control de la información.

La ventaja de una empresa sobre otra viene determinada por el aumento de valor de los conocimientos existentes en la misma, es decir en la potenciación del conocimiento.

Para progresar debemos ayudar a los demás, con independencia de esfuerzo que esto entrañe.

Las conversaciones son el medio por el cual los trabajadores del conocimiento descubren lo que saben, lo que comparten con sus iguales y al hacerlo crean un conocimiento nuevo para la empresa.

La colaboración entre las personas surge o porque no saben o no pueden abordar, de manera eficaz las dificultades a las que se enfrentan: lo importante es la creación de valor.

Una empresa exitosa tiene que aprender hacer bien algunas cosas, establecer una cultura empresarial estable, crear unidades operativas de dimensiones reducidas que ofrezcan a los clientes cosas cada vez mejores, estableciendo un vinculo afectivo entre el cliente y el producto o servicio para que la experiencia del cliente le haga volver a comprar.

La empresa tiene que vincular estrechamente a sus clientes mejorando la calidad del servicio que conlleve el acortamiento del plazo de desarrollo de productos (si se quiere cobrar un sobre precio hay que ofrecer algo más).

Schumpeter

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