Manejo de Crisis: Análisis de Caso Toyota

Resumen del caso

Para el año 2007 Toyota se posicionaba como la compañía líder en la industria automovilística ganando en ventas al gigante del mercado General Motors. Para este momento la marca había establecido su reputación como una empresa confiable, que tenía el apoyo de sus clientes por su calidad.

Un año más tarde se empezó a sentir el problema cuando iniciaron los primeros reportes de aceleradores y sistemas de frenos defectuosos en los modelos más recientes de sus Lexus ES 350 y los modelos Prius. En primera instancia estos reportes de incidentes con los frenos fueron tomados como casos aislados por la compañía, a pesar de haber recibido más de 2.000 quejas para el 2009.

Increpados por la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en Carretera de EE.UU, la empresa detuvo la producción de ocho de sus modelos más vendidos y llamó a revisión a más de 2.3 millones de automóviles en Estados Unidos y casi 9 millones a nivel mundial. Esto significó un costo de más US$2.000 millones.

La falta de confianza y el desgaste de la reputación de la marca se vio reforzado ya que meses antes de que se destapara la crisis para Toyota, Ford otro gigante de la industria, también llamó a revisión a miles de sus modelos Ford Explorer. Esto significó una pérdida de confianza en los controles de calidad en la industria en general.

Identificación del problema

La crisis se dio a partir de un fallo en los aceleradores de algunos modelos de sus automóviles los cuales se quedaban atascados y aceleraban de manera involuntaria causando accidentes y hasta muertes. Posteriormente se descubrió también que un fallo en el sistema de frenos en los modelos híbridos de la marca.

Estos fallos mecánicos significaron no solo demandas y la responsabilidad de la empresa en cientos de accidentes y la muerte de al menos 52 pasajeros, sino también la pérdida de confianza en la marca por parte de sus clientes y la caída de las ventas en un 8.7% del 2009 al 2010.

Definición de objetivos

Objetivo general:

Frenar la crisis y evitar al máximo la pérdida de clientes y capital de la compañía japonesa Toyota.

Objetivos específicos:

Conservar la buena reputación de Toyota dentro de la industria automovilística y ante la opinión pública, para mantener su liderazgo como fabricante.

Mantener una comunicación activa con clientes de Toyota para proteger la confianza y lealtad hacia la marca.

Identificación de los principales stakeholders

Público

Consecuencias

Inversionistas en la bolsa

Esta crisis significó más de $22.000 millones de pérdida en la bolsa, se debió trabajar una estrategia de comunicación con los inversionistas para explicar el plan de control de crisis de Toyota con el fin de evitar más rumores y pánico.

Altos directivos de la compañía

Para exponer el nivel de compromiso y responsabilidad de la marca fue necesario utilizar como cara frente a los medios. Akio Toyoda, presidente de Toyota, fue quien participó como vocero y ofreció disculpas de manera pública. Esto fue especialmente poderoso a nivel de comunicación ya que dentro de la cultura japonesa no se acostumbra a las demostraciones de sentimientos como el arrepentimiento en espacios laborales, lo cual hizo el mensaje aún más real para los stakeholders.

Colaboradores de Toyota

A pesar de no encontrar información respecto al manejo interno de la crisis, consideramos que se debió ejecutar una estrategia interna de control y disipación de rumores para evitar mayores complicaciones. Además parece que se hubo un buen control de las voces dentro de Toyota ya que no se encuentra rastro de declaraciones extraoficiales de colaboradores ni de proveedores de la marca sobre la crisis. El trabajo de comunicación con los medios se dio de manera aliada entre distintas marcas para mostrar los nuevos procesos de medición de calidad a los que la industria fue sometida después de los accidentes ocurridos entre 2008 y 2009.

Clientes

La comunicación más efectiva con los clientes se dio a través de las redes sociales y el sitio web creado específicamente para el manejo de la crisis. El proceso para lograr nuevamente la confianza de los clientes significó un proceso largo y se mantuvieron líneas abiertas de comunicación por medio de espacios digitales en las que se aclararon muchos rumores y se explico los pasos a seguir de la marca a partir de esta situación. La transparencia y la cercanía con sus compradores, además de recoger miles de ejemplares de los vehículos sin importar el costo para la marca fue clave para enmendar la imagen.

Competencia

Como se mencionó anteriormente, la crisis no afectó únicamente a la marca Toyota ya que meses otra compañía automovilística tuvo problemas de calidad lo que se tradujo en una crisis de confianza generalizada a la industria.

Medios de comunicación

La creación de un sitio web de donde los periodistas pudieran obtener declaraciones oficiales de la marca en tiempo real fue una excelente manera de trabajar con los medios, al igual que entrenar voceros con mensajes claves sobre el compromiso de la marca de revisar todos los vehículos y hacerse responsable. Se trabajaron decenas de entrevistas en medios clave además de convocar a extensas conferencias de prensa donde se pudo resolver muchas de las dudas sobre los procesos internos de la compañía.

Posibles escenarios

Mejor escenario

El mejor escenario posible antes de que la crisis explotara a los niveles en los que se dio, era la pronta revisión de los vehículos antes de que ocurrieran tragedias en carretera cuando fueron notificados de los primeros modelos defectuosos en el 2008.

Peor escenario

El peor escenario fue probablemente el que sucedió en realidad, la marca subestimó las alertas de sus clientes sobre el problema en los vehículos y esta negligencia resultó en millones de dólares en pérdidas

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