CASO TOYOTA

CASO TOYOTA

La problemática de la empresa TOYOTA, se centra en la ambición de los directivos por lograr un crecimiento acelerado en sus ventas, queriendo adquirir en un determinado periodo de tiempo un mayor porcentaje de participación en el mercado. Sin embargo, descuidaron aspectos esenciales como la calidad y la seguridad de sus automóviles; aspectos que habían sido su punto fuerte de diferenciación ante los principales competidores de la industria, lo cual provocó serios problemas de imagen.

Causas

• No habían políticas que conservaran el objetivo de la empresa, Toyota priorizó producir y se olvidó de su objetivo tradicional de calidad de la empresa.

• Creciente complejidad técnica de los vehículos actuales (normativas de seguridad, consumo de combustible, características que demandan los clientes como el lujo y lo ecológico).

• Los ciclos acelerados de diseño pusieron a prueba los sistemas de desarrollo y producción de la compañía y forzaron al máximo los recursos humanos, creando las condiciones para que se produjeran fallos en la calidad.

• Toyota tuvo que delegar más trabajo de diseño a ingenieros subcontratados externos y contratar a nuevos proveedores, porque los recursos internos de ingeniería y la base de proveedores no podían mantener el ritmo de la demanda.

• El resultado de una convergencia de inexperiencia, ya que las partes clave (ingenieros y proveedores), tenían un escaso conocimiento de las prácticas estándar de Toyota.

• La entrada de nuevos ingenieros a la empresa, que en su mayoría no hablaban japonés y de proveedores extranjeros durante un corto periodo de tiempo, llevaron a los problemas de coordinación y comunicación, ya que no hablaban el mismo idioma.

• Buscar ingenieros en el extranjero, también dio lugar a una nueva política de contratación temporal en Japón, que cuestionó el modo establecido en la compañía de hacer negocios.

• La combinación de un rápido crecimiento y el aumento de la complejidad de los productos tuvo importantes implicaciones para el sistema de gestión de los proveedores de Toyota y su rendimiento general.

• Estructura de dirección centralizada, que no permite visualizar los problemas de los mercados internacionales.

• Toyota dejó poco a poco de evaluar y aprobar adecuadamente los componentes diseñados por proveedores externos extranjeros.

• Las relaciones de Toyota con los proveedores se volvieron menos cooperativas, debilitando de este modo el particular sistema de contratación relacional de la compañía caracterizado por estrechas relaciones a largo plazo con los proveedores.

Comentario

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