PROPUESTA DE TESIS

Propuesta de tesis

“Administración de Innovación: Relación con el Desempeño Organizacional, y los Factores Contingentes del Entorno, Características Organizacionales y Estrategias de Negocio”

Nombre del Doctorando: Jhony Ostos Mariño

Institución: ESADE - España

Programa Doctoral: Administración y Dirección de Empresas

Dirección: Av. Del Sur 147 Dpto. 302 Urb. Chacarilla del Estanque Surco

Lima Perú

E-mail: jostos@speedy.com.pe

Teléfono casa: (511) 372-0293

Teléfono celular: (511) 996322680

Propuesta de Tesis

“Administración de Innovación: Relación con el Desempeño Organizacional, y los Factores Contingentes del Entorno, Características Organizacionales y Estrategias de Negocio”

1. RESUMEN

En la literatura sobre administración de Innovación se encuentran factores internos y externos que influyen en el desempeño organizacional. El Entorno está asociado a los factores externos y dentro de los factores internos se tienen a los Tipos de Innovación, las Características Organizacionales, y las Estrategias de Negocios. Los escritos encontrados analizan la interrelación de estos factores en forma específica y bajo escenarios predefinidos, pero no se profundizan en forma conjunta ni bajo un enfoque contingente por si los escenarios cambian.

Esta propuesta de tesis presenta una revisión del comportamiento de estos factores Externos (Entorno) e Internos (Tipos de Innovación, Tipos de Estrategias de Negocios, y Características Organizacionales) en forma conjunta, y bajo un enfoque contingente por si los escenarios del entorno cambian. Se considera en el estudio a los tipos de innovación como variable mediadora entre el Entorno y el Desempeño Organizacional, y se plantea a las Características Organizacionales y las Estrategias de Negocios como variables moderadoras entre los tipos de innovación y el Desempeño Organizacional.

Palabras clave: Innovation, Environment, Organizational Structure, Business Strategy, Organizational Performance.

Este proyecto de investigación propone los siguientes objetivos:

• Evaluar si los tipos de innovación media las relaciones entre el Entorno y el Desempeño Organizacional, y si las Características Organizacionales y las Estrategias de Negocio moderan la relación entre las prácticas de innovación y el Desempeño Organizacional.

• Analizar los tipos de factores: Tipos de Entorno, Tipos de Innovación, Características Organizacionales, y Tipos de Estrategias de Negocio; que influyen en el Desempeño Organizacional.

• Explorar la combinación de factores: Tipos de Innovación, Características Organizacionales y tipos de Estrategias de Negocio; para diferentes rangos de contingencia de Tipos de Entorno, que influyen en el Desempeño Organizacional.

Sobre la base de estos objetivos las preguntas sugeridas del estudio son:

¿Qué tipos de Factores Externos (Simple-Complejo, Cierto-Incierto) influencian a los Tipos de Innovación (Técnica, Administrativa)?.

¿Los tipos de innovación media la relación entre el Entorno y el Desempeño Organizacional? y ¿Los Características Organizacionales y las Estrategias de Negocio moderan la relación entre los Tipos de innovación y el Desempeño Organizacional?.

¿Qué tipos de factores: de Entorno, de Innovación, de Características Organizacionales y de Estrategias de Negocio, determinan los resultados del Desempeño Organizacional?.

¿Cuál es la mejor combinación de tipos de factores: de Innovación, de Características Organizacionales y de Estrategias de negocio; para diferentes rangos de contingencia del Entorno que influyen positivamente en el Desempeño Organizacional?.

2. INTRODUCCION

Se tienen diversas definiciones de Innovación; Damanpour (1996) define innovación como un proceso que incluye la generación, desarrollo, e implementación de nuevas ideas o comportamientos, y es concebida como un medio de cambio de la organización en respuesta a los cambios del entorno, o como una acción preventiva para influenciar al entorno. Van de Ven (1986) expone que innovación es el desarrollo e implementación de nuevas ideas por la gente dentro de un orden institucional. Seaden & Guolla & Doutriaux & Nash (2003) definen Innovación como la implementación de nuevos procesos, nuevos productos o nuevos enfoques de administración, para incrementar por un lado la eficiencia en la empresa (mejorar la calidad y reducir del costo de producción), y por otro lado incrementar la efectividad (obtener mayor segmento de mercado y mejorar la satisfacción de los clientes).

En la revisión de literatura se observa que las prácticas de administración de innovación están asociadas con el manejo de los factores internos y externos y que es necesario evaluar los factores de contingencia para diferentes escenarios. Por ejemplo, Tidd (2001) sustenta que las mejores prácticas de administración de innovación son contingentes en un rango de factores y que se necesitan tener mejores evaluaciones de las contingencias del entorno, por lo cual es necesario identificar las configuraciones organizacionales más adecuadas para entornos específicos, en lugar de buscar un solo modelo para cualquier contexto; en este tema plantea que la investigación de administración de innovación recién ha comenzado. Damanpour (1996) sustenta que las investigaciones en innovación organizacional son extensas pero limitado en su alcance porque no están abarcando adecuadamente los factores de contingencia, los estudios están orientados solo a variables organizacionales para un factor de contingencia. Li & Atuahene-Gima (2001) exponen que el desempeño de la innovación está enlazado a factores de contingencia del entorno y a las estrategias basadas en las relaciones de empresa.

Los factores externos se plantean como motivadores directos de cambios al interior de la empresa; Tidd (2005) sustenta que entender más las contingencias ambientales, pueden proveer mejores teorías de investigación de la administración de innovación y pueden aclarar más consistentemente el consejo de la práctica administrativa; los tipos de industrias difieren en el ratio de avance tecnológico y en los recursos orientados a la innovación. Damanpour & Evan (1984) sustentan que los cambios e incertidumbre del entorno estimulan cambios en la estrategia y estructura de la organización los cuales conducen a la implementación de prácticas de innovación. Han & Kim & Srivastava (1998) indican que la orientación al mercado (Entorno) es un elemento clave de desempeño corporativo, aunque la innovación organizacional es un mediador entre el mercado (entorno) y el desempeño organizacional mucho de esta evidencia aún permanece especulativa.

En relación con los tipos de innovación y la orientación estratégica del negocio, Blumentritt & Dannis (2006) plantean que hay una relación positiva en la Estrategia Prospectora del negocio con una mayor práctica de innovación, es decir la Estrategia Prospector dedica más atención a la innovación que la Estrategia Analizador y Defensor, sin embargo sugieren que en este tema hay áreas potenciales para investigar y explorar empíricamente. Chamanski & Waago (2001) indican que un importante factor de éxito en el desempeño organizacional es definir una adecuada combinación de Tecnología y Estrategia de Negocio que tomar cada uno de ellos por si solos.

La revisión de los escritos sugiere que la relación directa entre las prácticas de Innovación y el desempeño organizacional aún requieren un mayor análisis empírico, Seaden & Guolla & Doutriaux & Nash (2003) proponen un modelo en el cual las prácticas de innovación media la relación entre el Entorno y las Estrategias de Negocio con el Desempeño Organizacional; los resultados mostraron significancia entre las relaciones del entorno y las estrategias de negocio con las prácticas de innovación, pero una necesidad de profundizar la relación con el desempeño organizacional.

Olson, Slater & Hult (2005) plantean un estudio de contingencia mediante el cual las interacciones entre el desempeño organizacional y el entorno se dan en dos características de sistemas abiertos: A) La adaptación, mediante el cual se adaptan las estrategias del negocio con los cambios en el entorno, y B) Equifinalidad, mediante el cual el desempeño superior puede ser realizado por una variedad de estrategias no dependiendo de una sola. Tushman & Nadler (1986) sostienen que los rápidos cambios en el entorno incrementan la dificultad para pensar en el futuro y en la anticipación de las definiciones de valor, calidad, producto, servicio, y precio; para competir con este entorno cambiante las compañías deben crear nuevos productos, servicios, y procesos y por lo tanto deben adoptar la innovación como un camino de vida corporativa.

Entorno

El entorno es una fuerza externa prioritaria a considerar y son motivadores directos de los cambios al interior de la empresa; el punto de vista de Barkema & Baum & Mannix (2002) les da mucha importancia al análisis del entorno, asocian el entorno con el comportamiento de la globalización el cual se presenta con mercados abiertos, desregulaciones, privatizaciones, tecnologías y comunicación, que hacen más atractiva la inversión en el ámbito global; siendo la tecnología de última generación y la producción a gran escala de las corporaciones, un interventor directo del costo del producto y/o servicio ofrecido, por lo tanto muchas compañías nacionales necesitan innovar sus procesos de trabajo para ofrecer nuevos productos y servicios.

Tidd (2005) establece una diferenciación en los tipos de entorno como complejos e inciertos, los que ejercen una influencia significante en la innovación administrativa y organizacional; establece que la complejidad está en función del número de tecnologías e interacciones; y la incertidumbre es una función de la tasa de cambio de tecnologías y mercado-producto; la incertidumbre y la complejidad necesitan ser diferenciadas mientras tengan diferentes necesidades de administración. Duncan (1972) también establece dos tipologías del entorno: A) La dimensión Simple-Compleja, que es definida como la cantidad de factores que se considera en la toma de decisiones; B) La dimensión Estática-Dinámica, que es el grado en que los factores del entorno permanecen estables o están en continuo proceso de cambio; en entornos con dimensiones Complejo-Dinámico se experimenta la mayor incertidumbre en la toma de decisiones, mientras que en la dimensión Simple-Estática se experimenta la menor incertidumbre. Miller (1991) asocia el entorno incierto con las implicancias en las estrategias y estructura, y el entorno heterogéneo con la diversidad de producción, marketing, estructura y requerimientos administrativos del mercado.

La asociación de la tecnología en el entorno es de especial análisis. Tushman & Anderson (1986) sustentan que el avance o la interrupción tecnológica aumenta la incertidumbre o certidumbre del entorno. Mahmood & Mitchell (2004) explican el efecto de la tecnología en el entorno desde dos puntos de vista de actores: los grupos de negocio que proveen infraestructura para apoyar la innovación, y las firmas independientes que proveen diversidad de ideas necesitadas de expansión del rango de innovaciones. Barkema, Baum & Mannix (2002) plantean que muchas firmas están tomando riesgos para lanzar esfuerzos R&D, y otras están centralizando su negocio en comprar productos y servicios con más tecnología de otras empresas. Zhou, Yim & Tse (2005) sostienen que una orientación al mercado y a la tecnología (entorno) es beneficiosa para la innovación.

La baja competencia en el entorno según Katila & Scott (2005), promueven la innovación en firmas establecidas que ya cuentan con recursos; en el caso de nuevas firmas la falta de recursos puede promover ó restringir la innovación. La interrupción de la competencia-destrucción iniciados por nuevas firmas aumenta la turbulencia del entorno, en tanto que la interrupción de la competencia-aumento iniciados por firmas existentes están asociados al decrecimiento de la turbulencia del entorno. (Tushman & Anderson, 1986).

Tipos de innovación

Seaden & Guolla & Doutriaux & Nash (2003) explica el concepto de innovación y sostienen que la innovación es la implementación de nuevos procesos, productos y nuevos enfoques de administración, para incrementar la eficiencia en la empresa (mejoramiento de la calidad, reducción del costo de producción), e incrementar la efectividad (mayor segmento de mercado, mejora de la satisfacción de los clientes).

Según los escritos revisados los tipos de innovación son referidos en diversas clasificaciones. Damanpour (1996) los clasifica en Innovación Radical, aquello que produce cambios fundamentales en las actividades de la organización; la Innovación Incremental, que tiene un menor grado de abandono de las prácticas existentes; la Innovación Administrativa, que pertenece a los cambios en la estructura organizacional, proceso administrativo y recursos humanos; la Innovación Técnica, que pertenece a los cambios en productos, servicios y tecnología; la Innovación de Productos, que es la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado; y la Innovación de Procesos, que es la introducción de nuevos procesos de producción o servicios. Gatignon, Tushman, Smith & Anderson (2002) analizan otros tipos de innovación: Competencia–Aumento vs. Competencia-Destrucción; Arquitectónico y Generacional; Disruptivo; Núcleo/Periférico; y Modular; sin embargo explica existe una carencia en estos conceptos y muchas de estas medidas carecen de validación formal.

Henderson & Clark (1990) analizan el tipo de Innovación Arquitectural que está orientado a productos o sistemas específicos, esto significa que las innovaciones pueden cambiar la arquitectura de un producto sin cambiar sus componentes, siendo la esencia la reconfiguración de los vínculos de un sistema para enlazar los componentes en una nueva forma; otro ejemplo es que se puede cambiar un componente quizás en tamaño u otro parámetro de su diseño, para crear nuevos enlaces con otros componentes en el producto establecido.

Damanpour (1991) explica que entre las numerosas tipologías de la literatura relevante, tres tipos han ganado mayor atención: Innovación administrativa y técnica, productos y procesos, y radical e incremental. En otro escrito Damanpour, Szabat & Evan (1989) sustentan que una tasa de adopción balanceada de innovación administrativa y técnica es más efectiva en la organización para mantener o mejorar su nivel de desempeño que la implementación de uno solo. De acuerdo a Damanpour (1996, p. 698), la distinción entre innovación administrativa y técnica es considerada importante en estudios de estructura-innovación porque relaciona mejor la distinción entre el sistema social y técnico de la organización, y porque las innovaciones técnicas y administrativas son iniciadas en diferentes partes de la organización y siguen diversos procesos de adopción. Han, Kim & Srivastava (1998) asocian también la innovación manteniendo una relación que distingue la Innovación técnica y administrativa.

La innovación organizacional supone un potencial mediador de la relación mercado–desempeño, mucho de la evidencia permanece en anécdota o especulativa. (Han & Kim & Srivastava, 1998). La introducción de innovaciones técnicas en la organización es de principal importancia para buscar la efectividad organizacional; las innovaciones administrativas son solo necesarias para proveer el balance requerido entre la estructura social y el sistema técnico. (Damanpour & Szabat & Evan, 1989).

Hill & Rothaermel (2003) sostienen que las Empresas tienen gran dificultad para cruzar los límites de la innovación tecnológica radical y optan por declinar en el intento, sin embargo existen factores que neutralizan la inflexibilidad de la innovación tecnológica radical, como son: A) Crear incentivos para inversión en tecnología radical, B) Acumular la capacidad de absorción, C) Superar las fuerzas internas de inercia basados en sistemas de rutina, D) Contrarrestar la tendencia a limitar la búsqueda, E) Neutralizar la oposición política para cambiar una organización, F) Contrarrestar la tendencia de escuchar solo a los clientes actuales e ignorar a otros nichos de mercado.

Características Organizacionales

La transformación organizacional es una transición entre estados organizacionales que difieren sustancialmente de uno anterior con respecto de uno posterior. Wischnevesky & Damanpour (2006) exponen que es un cambio mayor que incluyen características claves como: estrategia, estructura y distribución de poder; muchas firmas han modificado sus estrategias, estructuras y procesos para continuar compitiendo en un entorno caracterizado por rápidos cambios tecnológicos, globalización.

En un estudio Meta análisis de las relaciones entre innovación organizacional y trece determinantes organizacionales, Damanpour (1991) encontró que diez de ellos se encuentran asociados con propiciar la innovación: Especialización, Diferenciación funcional, actitudes directivas hacia el cambio, profesionalismo, Centralización, Fuentes de conocimiento técnico, intensidad administrativa, Recursos inactivos, y Comunicación interna y externa. Los tres que no tuvieron asociación directa fueron: Formalización, Centralización, Diferenciación vertical.

Una asunción implícita de muchos estudios es que la innovación radical tiene mayor impacto sobre la organización que la innovación incremental; sin embargo es incorrecto asumir que todas las innovaciones incrementales pueden ser de bajo impacto; un importante factor que aumenta el impacto de las innovaciones es cuando las organizaciones tienen una estrategia de innovación y una estructura organizacional correspondiente. (Manimala, Jose & Thomas, 2005).

En cuanto a las configuraciones estructurales Mintzberg (1980) sugiere una tipología de cinco configuraciones básicas: Estructura Simple (pequeño, centralizado, liderazgo), Burocracia de Máquina (trabajo estándar y formalizado), Burocracia Profesional (estandarización de habilidades y especialización), Divisional (estandarización de resultados, control, empresa grande y madura), y Adocracia (trabajo especializado con poca formalización, unidades pequeñas, estructura descentralizada; en características de diseño organizacional presenta nueve características: Especialización de trabajo, Formalización, Entrenamiento, Grupo, Tamaño, Planeamiento y control, Mecanismos de enlace, Descentralización vertical, y Descentralización horizontal. Damanpour (1987) encontró características organizacionales que promueven la innovación tecnológica, tales como: Especialización e Inactividad Organizacional; para la innovación administrativa tienen un fuerte efecto: la Intensidad Administrativa y el tamaño organizacional.

Fredrickson (1986) expone que el enlace entre las características organizacionales y los tipos de organización es frecuentemente ignorado; sin embargo tres dimensiones de estructura: Centralización, Formalización, y Complejidad, han recibido más atención porque parecen tener mayores implicancias para la toma de decisiones estratégica. Un análisis similar de Características organizacionales puede encontrarse en los estudios de Olson, Slater & Hult (2005), quienes evaluaron las relaciones de Estructura Organizacional con las Estrategias de Negocio y Marketing, tomando como constructos: La formalización, la Centralización, y la Especialización.

En un ambiente estable la estructura puede tener un énfasis en control vertical, eficiencia, especialización, procedimientos estándares, y centralización en la toma de decisiones; sin embargo en ambientes de rápidos cambios se requiere una estructura más flexible, con fuerte coordinación horizontal y colaboración de otros mecanismos (Daft, 2004). La literatura sobre contingencia sustenta que el entorno incierto tiene una relación negativa con la centralización, y una relación positiva con la estructura orgánica: formalización, especialización, y mecanismos de enlace; el entorno heterogéneo está relacionado con la especialización y los mecanismos de enlace. (Miller, 1991).

Una organización de tipo modular es revisada por algunos autores. Ethiraj & Levinthal (2004) sostienen que el problema de diseñar y manejar sistemas complejos han sido el centro de la literatura sobre administración y organización, considerando a la modularidad como una solución parcial al problema de diseño. Schilling & Steensma (2001) exponen que los sistemas organizacionales se convierten en modulares cuando las firmas empiezan a sustituir las formas de estructuras jerárquicas e integradas; por ejemplo, cuando una firma usa contratos de fabricación en vez de fabricar dentro de ella. Galunic & Eisenhardt (2001) sustentan que las capacidades dinámicas que reconfiguran las áreas de división pueden operar dentro de las firmas multinegocio, y sugieren que las firmas deben prever divisiones corporativas como combinación de capacidades y áreas de mercado producto.

Liao (2007) propone una la formación de una adecuada estructura organizacional para aumentar la innovación a través de la administración del conocimiento; cuando la estrategia de personalización es adoptada, el conocimiento es trasmitido de persona a persona, cuando la estrategia de codificación es adoptada, el conocimiento es codificado y almacenado en bases de datos, en este caso la tecnocracia es la única estructura organizacional apropiada.

Estrategia de negocio

Grant (1991) define Estrategia de Negocio como el encaje que hace una organización entre sus recursos y habilidades internos con las oportunidades y riesgos creados por su entorno externo. Borch & Huse & Senneseth (2000) analizan los diferentes tipos de estrategias de negocio, incluyen a: A) Miles and Snow con las estrategias Prospectores, Analizadores, Defensores, y Reactores; B) Porter con las estrategias Diferenciadores, y Liderazgo en costos; y C) Covin y Slevin con las estrategias Innovadores, y Crecimiento y tomadores de riesgo.

Desde el punto de vista de Miles and Snow, cuatro tipos de estrategia básica son importantes: los Defensores, que son negocios que prosperan a través de la estabilidad, confianza, eficiencia, y cierran una porción del mercado con un conjunto limitado de productos; los Prospectores, que explotan nuevos productos, nuevas oportunidades de mercado, y promueven un ambiente más dinámico; los Analizadores, que son más innovadores que los defensores, pero más cautos que los prospectores, intentan minimizar el riesgo buscando el máximo beneficio, buscan nuevos productos y nuevos mercados solamente si la viabilidad está demostrada; los Reactores responden a su entorno como resultado, tienen inconsistencia entre su estrategia, tecnología, estructura y procesos, no prosperan totalmente. (Hambrick, 2003; Miles, Snow, Meyer & Coleman, 1978).

Olson, Slater & Hult (2005) analizan empíricamente cada tipo de estrategia de negocio (Prospector, Analizador, Defensor), concluyendo que requieren diferentes combinaciones de estructura de marketing (formalización, centralización, especialización), y un adecuado comportamiento estratégico orientado al Cliente, competencia, e innovación. Shortell & Zajac (1990) examinaron empíricamente las dimensiones estratégicas de Miles and Snow partiendo de la percepción y datos múltiples de archivo; los resultados generalmente encontraron confiabilidad y validez en la tipología estratégica. Blumentritt & Danis (2006) asimismo sostiene que la tipología estratégica de Miles and Snow es confiable y válida porque a través del tiempo fueron probadas; consideran a las estrategias Defensores, Analizadores, y Prospectores como estables; y a la estrategia Reactores como inestable. Tanto Blumentritt & Danis (2006) y Olson, Slater & Hult (2005) no toman en cuenta a la estrategia Reactores en sus estudios, porque lo consideran como una estrategia no viable, de muestra escasa y débil en su proactividad; razón por la cual en este estudio solo se considera a las estrategias Defensores, Analizadores, y Prospectores.

Respecto de los tipos de estrategia: exploración y explotación, son tomados en cuenta por Debenham & Wilkinson (2006), quienes sostienen que su aplicación es un problema complejo por la diversidad de variables que influyen: Innovación, procesos, demanda de productos, y cambios en el entorno. Por otro lado He & Wong (2004) sostienen que la interacción entre ambos tipos de estrategia, tomando en cuenta el modelo de organizaciones ambidiestras, está positivamente relacionada con el crecimiento de las ventas.

Tegarden, Sarason, Childers & Hatfield (2005) hacen un estudio empírico del vínculo entre la toma de decisiones estratégicas y el desempeño organizacional y consideran necesario el planteamiento de los objetivos estratégicos como mediadores.

Desempeño Organizacional

Gopalakrishnan (2000) considera que el desempeño organizacional tiene amplias definiciones, tales como: A) La eficiencia, relacionado con las entradas y salidas de recursos; B) La efectividad, relacionado con el crecimiento del negocio y la satisfacción del empleado; C) Financiera, relacionado con el retorno de activos, retorno de la inversión, crecimiento de la utilidad. Lee & Miller (1996) consideran que el desempeño organizacional depende del objetivo de la compañía y pueden ser reflejados por: la rentabilidad (utilidad operativa, utilidad operativa sobre activo fijo), el crecimiento (ventas, segmento de mercado, desarrollo de nuevos productos), la satisfacción de los clientes, y la satisfacción de los empleados (moral y bienestar). Langerak, Hultink & Robben (2004) consideran como desempeño organizacional al crecimiento de ventas, rentabilidad, nuevos productos, segmento de ventas de nuevos productos, segmento de mercado, retorno de capital, y tasa de retorno.

El desempeño organizacional según los escritos revisados está ligado necesariamente al comportamiento de factores externos e internos de la empresa. Tidd (2001 sostiene que la complejidad e incertidumbre del entorno afecta los factores internos de la empresa, cuanto mejor encajen estos factores en su configuración mejor será el desempeño; en todo caso es adecuado identificar la estructura organizacional más adecuada para entornos específicos más que buscar un solo modelo para cualquier contexto. Damanpour & Evan (1984) sostienen que los cambios e incertidumbre del entorno estimulan cambios e innovaciones en la estrategia y/o estructura organizacional, una implementación balanceada de innovación administrativa y técnica ayudaría a mantener el equilibrio entre el sistema técnico y social de la empresa para obtener un alto desempeño. En las relaciones entre el desempeño organizacional y la adopción de una innovación organizacional, Bolton (1993) indica que el desempeño deficiente de la organización estimula la creación temprana de un área de R&D, mientras que las organizaciones con altos desempeños adoptan un área de R&D al final del proceso.

Koo, Koh & Nam (2004) miden el desempeño organizacional tomando en cuenta seis atributos: Ingresos operativos, margen, crecimiento de empleados, retorno de activos, retorno de patrimonio, crecimiento de ventas. Tsai (2001) evalúa la gestión de innovación y el desempeño organizacional, tomando en cuenta el número de nuevos productos introducidos y el retorno de la inversión respectivamente.

Como enfoque contingente, las interacciones entre el desempeño organizacional y el entorno se dan en dos características de sistemas abiertos: A) La adaptación, mediante el cual se adaptan las estrategias con los cambios en el entorno, y B) Equifinalidad, mediante el cual el desempeño puede ser realizado por diferentes estrategias, dependiente menos de una sola estrategia. (Olson, Slater & Hult, 2005). Li & Atuahene-Gima (2001) sostiene que el desempeño de la innovación está enlazado con contingencias de factores del entorno que incluyen turbulencias, y con estrategias basadas en relaciones de empresa tales como alianzas para desarrollo de productos y redes políticas. Chamanski & Waago, (2001) plantean diferentes tipos de estrategia que están relacionados al desempeño organizacional y que varían con la edad de la firma, el ciclo de vida de la empresa, y el tipo de industria; asumir una adecuada combinación de tecnología y estrategia de negocio, más que tomar cada uno de ellos por si solos, es un importante factor de éxito en el desempeño organizacional.

Se tienen tres posiciones diferentes con respecto a empezar el diseño del desempeño a alcanzar: A) Una firma empieza con un tope máximo de desempeño diferente que el nivel de sus competidores; B) Una firma empieza con un tope máximo de desempeño y ofrece una tasa de ascenso diferente que sus competidores; C) Una firma empieza con un tope máximo de desempeño, con diferente alcance de desempeño que sus competidores. (Pil & Cohen, 2006).

3. MODELO DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS

En base a la revisión de literatura, los objetivos propuestos y las preguntas de investigación se propone un modelo para la propuesta de tesis. En la Figura 1 se observa el modelo que incluyen las relaciones de: Tipos de Entorno, Tipos de Innovación, Características Organizacionales, Estrategias de Negocio, y el Desempeño Organizacional.

Los Tipos de Innovación se presentan como variable mediadora entre el Entorno y el Desempeño Organizacional; las Características Organizacionales y las Estrategias de Negocio se plantean como variables moderadoras entre los Tipos de Innovación y el Desempeño Organizacional. Tomando como referencia el modelo propuesto de la figura 1 se tienen las siguientes hipótesis:

H1: Los tipos de Innovación media la relación entre el Entorno y el Desempeño Organizacional.

H2a: Un aumento en la Incertidumbre del Entorno genera un aumento en el tipo de Innovación Técnica

H2b: Un aumento en la Incertidumbre del Entorno genera un aumento en el tipo de Innovación Administrativa

H3a: Un aumento en la Complejidad del Entorno genera un aumento en el tipo de Innovación Técnica

H3b: Un aumento en la Complejidad del Entorno genera un aumento en el tipo de Innovación Administrativa

H4a: Un aumento en la Innovación Técnica genera un aumento en el Desempeño Organizacional

H4b: Un aumento en la Innovación Administrativa genera un aumento en el Desempeño Organizacional.

H5: Un aumento de los dos tipos de Innovación (Técnica y Administrativa) juntos mejoran el Desempeño Organizacional.

H6: La Estructura Organizacional fortalece la relación Tipos de Innovación y el Desempeño Organizacional.

H7: La Estrategia de Negocio fortalece la relación Tipos de Innovación y Desempeño Organizacional.

Figura 1: Modelo de investigación

“Administración de Innovación: Relación con el Desempeño Organizacional, y los Factores Contingentes del Entorno, Características Organizacionales y Estrategias de Negocio”

4. METODOLOGÍA Y AREA DE ESTUDIO

Se realizará un estudio empírico para validar los factores que influencian el desempeño organizacional. Esto implica diseñar los instrumentos de evaluación, diseñar las variables y constructos en encuestas, validar las encuestas, definir la muestra, aplicar encuestas y luego obtener los resultados estadísticos tanto descriptivos como inferenciales. Los resultados estadísticos permitirán probar las hipótesis planteadas.

El estudio se realizará en las empresas del Perú y la muestra estará dirigida a los responsables de las empresas del sector servicios del País. Se prevé hacer una encuesta que abarque las variables definidas en el modelo; Dado que la muestra se considera para diferentes tipos de empresas del sector servicios, se plantea una encuesta con preguntas de percepción para que las respuestas de las empresas puedan ser comparables. Investigaciones similares con preguntas de percepción pueden encontrarse en Olson, Slater & Hult, 2005; Tegarden, Sarason, Childers & Hatfield, D. (2005). Un argumento que apoya esta propuesta también se observa en Gopalakrishnan (2000), quien sustenta que el desempeño organizacional puede ser medido por fuentes objetivas o subjetivas, poniendo énfasis que las medidas objetivas solo pueden ser usadas en estudios con muestra de un solo tipo de industria debido a la uniformidad en el comportamiento de las organizaciones.

Los sectores económicos del Perú actualmente se encuentran en alrededor del 7% anual de crecimiento, siendo su proyección para los próximos años mantener este ritmo de crecimiento. Los resultados macroeconómicos del país suponen una gran relación e intensidad del comportamiento de los factores externos e internos de las organizaciones lo cual hace enriquecedor la viabilidad de este estudio.

Un resumen de la metodología se puede observar a continuación:

• Estrategia de investigación: Estudio empírico

• Unidad de análisis: Empresas

• Muestra: Dirigida a ejecutivos representantes de las empresas de servicios que tienen oficina en Lima y que tienen 50 trabajadores o más.

• Recolección de datos: Cross-sectional data, con un modelo de encuesta que abarque las variables a estudiar: Tipos de Entorno con cuatro dimensiones (simple, compuesto, cierto, incierto); Tipos de Innovación con dos dimensiones (técnico, administrativo); Características Organizacionales con tres dimensiones (formalización, centralización, especialización); Estrategias de Negocio con tres dimensiones (defensores, analizadores, prospectores); y Desempeño Organizacional. En todos los casos las variables con sus dimensiones serán medidas con la escala de Likert de siete puntos.

• Encuesta: Se tomará como base las encuestas usadas en estudios anteriores revisadas en la literatura.

• Análisis de datos: Análisis estadístico descriptivo e inferencial.

• Estudio piloto: Recolección de datos y análisis de resultados de 25 empresas, para validación los instrumentos de medición.

• Estudio final: Verificación de hipótesis, análisis final, y redacción de la tesis.

Un avance de los autores referentes para el diseño de las encuestas es:

Factores Autores Referentes Journal

Entorno Olson, Slater & Hult (2005) Journal of Marketing

Li & Athuahene-Gima (2001) Academy of Management Journal

Jaworski & Kohli (1993) Journal of Marketing

Zahra, Neubaum & Huse (1997) Entrepreneurship Theory & Practice

Powell (1996) Strategic Management Journal

Tipos de innovación Ettlie, 1983 Academy of Management Journal

Damanpour, Szabat & Evan (1989) Journal of Management Studies

Damanpour (1987) Journal of Management

Damanpour, Evan (1984) Administrative Science Quarterly

Características Organizacionales Olson, Slater & Hult (2005) Journal of Marketing

Estrategia de negocio Blumentritt & Danis (2006) Journal of Managerial Issues

Desempeño Organizacional Olson, Slater & Hult (2005) Journal of Marketing

Cronograma del estudio

•Preparación del cuestionario ............................. Jul – Oct 2008

•Prueba piloto .................................................... Oct – Dic 2008

Recolección de datos

Análisis y conclusiones preliminares

• Afinamiento de los instrumentos ...................... Ene 2009

•Estudio final ....................................................... Feb 2009 – Jul 2009

Recolección de datos

Análisis y conclusiones finales

•Redacción de la Tesis ......................................... Ago – Dic 2009

5. RESULTADOS ESPERADOS

Identificar la combinación de factores externos (entorno) e internos (Tipos de Innovación, Tipos de Estrategias de Negocios, Características Organizacionales) que están utilizando las empresas Peruanas y como estos influyen en el Desempeño Organizacional. Asimismo explicar las relaciones e hipótesis existentes entre los factores externos e internos, y como se relacionan los cambios de un factor con respecto de los demás.

Los resultados del estudio brindarán a los ejecutivos y empresarios el conocimiento del comportamiento de los factores externos e internos de la organización, y la combinación de factores más adecuada que influyen en el Desempeño Organizacional.

Motivar a los académicos a continuar investigando sobre las relaciones de contingencia que influyen en las practicas de innovación y en el desempeño organizacional, buscando explicar o recomendar la mejor mezcla de factores que se adapte mejor a cada rango de contingencias.

6. REFERENCIAS

Barkema, H. & Baum, J. & Mannix, E. (2002), “Management Challenges in a New Time”, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 5, 916-930.

Blumentritt, T. & Danis, W. (2006), “Business Strategy Types and Innovative Practices”, Journal of Managerial Issues, Vol. 18, No. 2, 274-291.

Bolton, M. (1993), “Organizational Innovation and Substandart performance: When is Necessity the Mother of Innovation?, Organization Science, Vol. 4, No. 1, 57-75.

Borch, O.J. & Huse, M. & Senneseth, K., (2000), “Resource Configuration Competitive Strategies, and Corporative entrepreneurship”, Entrepreneurship Theory and Practice, pp. 49-70

Chamanski, A. & Waago, S. (2001), “Organizational Performance of Technology-Based Firms - The Rol of Technology and Business Strategy”, Enterprise and Innovation Management Studies, Vol. 2, No. 3, 205-223.

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