VIVENDI CASO B NOTAS

VIVENDI CASO B NOTAS

Contexto

           En 1980, la economía francesa en su conjunto crecía rápidamente y la expansión del mercado con la Comunidad Europea ofrecía oportunidades de crecimiento a Vivendi. En 1995, el crecimiento del PIB real del país cayó del 2,1% al 1,5% entre 1995 y 1996. El crecimiento de la inversión se volvió negativo y el gasto de los consumidores se redujo. Además, el desempleo alcanzó niveles récord del 12,8%. CGE se enfrentó a muchas dificultades para operar en este entorno.

En 1995, el gobierno trató de liberalizar el mercado laboral, lo que llevó a huelgas en todo el país, y la falta de transparencia y un débil sistema de gobierno corporativo generaron temores en las mentes de los inversionistas. En 1997, la confianza de los inversores extranjeros en las oportunidades del mercado francés había aumentado y el nivel global de participación extranjera en el mercado de valores francés era del 35%.

Cuestiones de Gobierno Corporativo

Las operaciones de la empresa se vieron afectadas por la forma en que se gobernaba, Dejouany siguió la política de crecimiento de este negocio y sus decisiones se basaron en las relaciones y experiencias personales. Confiaba en sus directivos y en sus decisiones en el mercado por el que solían tomar decisiones. Sin embargo, esta estrategia resultó ser desastrosa cuando su inversión en los bienes raíces colapsó.

 Participaciones cruzadas:

El negocio también se diversificó a través de participaciones cruzadas en las que la empresa invirtió en otras empresas y, a cambio, permitió que otras empresas invirtieran en Vivendi. Estas sociedades alcanzaron el 24,3% de los derechos de voto y de las participaciones a finales de 1998. El control de la empresa se vio afectado por las participaciones cruzadas que tuvieron lugar.

Problemas de flujo de caja:

            Estas diversificaciones tuvieron que ser financiadas por la deuda tomada de los prestamistas, aumentando los niveles de apalancamiento y el riesgo financiero para la empresa.  El gran importe de los intereses pagados también afectó negativamente al beneficio neto de la empresa. El colapso del mercado inmobiliario, seguido del escándalo de corrupción en el negocio del agua, difamó a la empresa y los inversionistas comenzaron a perder su confianza en ella.

Humano

¿Qué es la nueva estrategia corporativa?

Messier, el nuevo Presidente y Director General de la compañía, ordenó a su empresa que volviera a sus actividades principales de Servicios Públicos, Comunicación, y Construcción e Inmobiliaria. Quiere reducir la dependencia de la construcción y la propiedad debido a su estado de colapso y se centra en la comunicación, sin embargo, se desinvirtió completamente del negocio de la construcción debido a la cuestión de la liquidez, cambió la cultura y la estructura de la organización en gran medida y mostró el impacto positivo general para esto.

También intentó deshacerse de todas las estrategias no rentables y llevar a cabo nuevos esquemas de generación de utilidades, logrando todos los cambios necesarios para ello. La filosofía de gestión de su empresa constructora, SGE, también ha cambiado: SGE ya no persigue el volumen, sino la rentabilidad. Messier es la persona que cambió el nombre de CGE a Vivendi y creó una nueva marca e imagen para la empresa.

Desinversión

A continuación, adoptó la política de pagar la deuda de la empresa mediante la venta de los activos de las actividades no fundamentales para reducir el apalancamiento, que ha alcanzado el 155% en 1995. En 1995, 1996 y 1997 se vendieron activos por valor de 6.000 millones de francos franceses, 13.300 millones de francos franceses y 12.000 millones de francos franceses. También se redujeron las participaciones en otras empresas francesas.

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