Caso Vivendi

Resumen Ejecutivo:

CGE, las iniciales como se le conoce al conglomerado Francés, pasó desde 1976 y los próximos 20 años por un liderazgo con un estilo de dirección descentralizado y de mucha confianza en la gestión de sus directores de negocio, orientado a la diversificación de negocios aprovechando oportunidades de inversión presente, sin una clara visión de futuro y alentado por el inmenso flujo de efectivo que generaban las empresas básicas de servicios públicos. Estilo muy complejo de domar en los años de bonanza. Este es el caso del Director Gerente General Guy Dejouany, quien llevó al conglomerado a ser una de las mayores empresas del mundo. Sin embargo, llegaron los años 90 y la situación del país pasó por una de las peores, o tal vez la peor, crisis económica desde la post guerra. En plena crisis asume el liderazgo Jean-Marie Messier, quien, a pesar de su juventud y poca experiencia, supo tomar el timón, heredando una empresa sobre-endeudada, sin liquidez y en crisis también. Supo capear el temporal dándole un nuevo giro con visión de futuro. Con un estilo “práctico” no se hizo problema de deshacerse de negocios fuera de su matriz original, reforzó los negocios de servicios públicos entre otros y especialmente el de las telecomunicaciones con clara visión futurista. Enfrentó un Estado Francés que le era difícil salir del aburguesamiento que lo hacía incompetente ante sus vecinos. Restableció la confianza de sus accionistas quienes vieron en su gestión la mejor opción para sus inversiones. Su experiencia en banca de inversión lo formó como un hábil y eficiente gestor de recursos escasos, atrayendo capitales extranjeros. Son buenos años para el conglomerado CGE, ya se convirtió en VIVENDI, gracias a la fusión entre CGE y Havas, formulando para el futuro una nueva filosofía y cultura. Se cumplirá en el futuro……, no sabemos, ya lo veremos con el caso B.

¿Cuál fue la visión estratégica de Messier? ¿de qué manera la corporación trata de crear valor?

• Se enfoca en las actividades principales de la empresa (servicios públicos: agua, basura, energía y transporte).

• Reducir gradualmente la importancia en el conglomerado de las empresas de construcción y propiedad. Ambos tienen beneficios de explotación y flujos de caja negativos o muy pobres en los últimos años (Ver anexo 1).

• Intensifica el papel dentro de las telecomunicaciones con visión no sólo al presente, sino como una excelente oportunidad para el futuro dentro del conglomerado. En1997 con aprobación del consejo las incluye oficialmente como una de las líneas de negocio de Vivendi. Es un mercado que está creciendo y que para desarrollarlo se necesita un capital intensivo. El plan es desarrollar una base nacional sólida y ser un importante en el plano internacional. Para eso explota la red de fibra de SCNF, compra el 55% de AOL France y realiza la fusión con Havas que es el grupo de medios principal en Francia. (Ver anexo 2).

• En Francia no existe el concepto de "beneficio para el accionista", se hace un plan de comunicación para informar qué es. Se lanzan programas para la propiedad de acciones por parte de los empleados. Si los empleados son accionistas van a estar mas alineados con el concepto de creación de valor para los accionistas (ellos mismos).

• Restableció la confianza de los accionistas que había sido mellada por la diversificación descontrolada que junto a la crisis económica del país, llevó a CGE a sus peores indicadores financieros. Se deshizo de muchos activos periféricos para cubrir el sobre-endeudamiento, saneando y trabajando arduamente con una visión a futuro enfatizando a las telecomunicaciones.

• La rentabilidad anual total para los accionistas comparada con el CAC 40 comienza a mejorar a partir de 1996.

¿Cuáles son las ventajas corporativas de la empresa?

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