Ejercicio 2

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Materia: Tecnología de Información en la Estrategia de Negocios

Tarea 4

Caso

IBM´s Decade Of Transformation: Turnaround to Growth

11 de Octubre 2009

INTRODUCCION

        En este reporte, se analiza el CASO de una empresa pionera en tecnológica, en algunos momentos de la historia fue vista como la  número uno, catalizadora de grandes proyectos que dieron origen a lo que hoy se ha convertido el área. IBM fue pionera en desarrollar la 1era MAINFRAME que la hizo dominante por muchos años, también fue la creadora de la PC y hoy en día esta en constante búsqueda de nuevas innovaciones que le den el crecimiento sostenible que la empresa requiera.

El caso da a conocer las etapas por las que pasó la empresa desde 1960 hasta el 2003 mostrando las estrategias, capacidades y TICs que fue implementando.

DESARROLLO DE ANÁLISIS

1. ¿Qué factores contribuyeron al éxito de IBM durante los 1960s y 1970s, y cuáles contribuyeron a sus problemas durante la segunda parte de los 1980s y la primera parte de los 1990s?

Factores de éxito entre los 1960s y 1970s

• Alta inversión para la creación de un producto innovador, único en el mercado que fue difícil de igualar, este equipo fue el IBM/360 que lo hizo dominante en la industria por muchos años.
• La continuidad con el desarrollo de innovaciones tecnológicas, creando el disco duro, floppy disk, y el 1er lenguaje de programación que fue el FORTRAN.

Factores que contribuyeron a los problemas 1980s y  primera parte de los 1990s

• Enfocó su modelo de negocio, sin el análisis adecuado, hacia un negocio de ventas en lugar de arrendamiento impactando fuertemente en los ingresos.
• La falta de una auditoria en las capacidades de la empresa causó una gran ineficiencia en sus operaciones. Con grandes innovaciones de  la Industria como la PC, la estructura organizacional y de productos se volvió más compleja y su rendimiento cayó.
• Se decidió empujar el modelo de negocio que en ese momento era más redituable y el de mayor margen, las MainFrame, en lugar de dirigir sus esfuerzos hacia un modelo de negocio reciente que tenía un gran crecimiento como las computadoras personales.
• Otros factores fundamentales fueron: descuido del trato a los clientes, alto precio de sus productos,  estructura organizacional disfuncional, aplicando la teoría del  capítulo 3 del libro no había un balance entre sus procesos gerenciales y operacionales (había una gran estructura gerencial, 20 negocios separados haciendo los mismos procesos), tenían muchos empleados, tenían muchas redes separadas y privadas, diferentes configuraciones  de instalaciones de PC lo que generaba altos costos, la burocracia, la toma de decisiones no era delegada.

1. ¿Qué fue lo que hizo Gerstner cuando asumió el rol de CEO (Chief Executive Officer) en abril de 1993? Evalúa el enfoque de Gerstner para el manejo de la crisis. ¿Qué tan bien la hizo como el gerente del cambio? ¿Cuáles fueron los retos que tuvo que encarar al tratar de posicionar a la empresa para su crecimiento?

Que hizo Gerstner al asumir el rol de CEO

Tomó el liderazgo inmediatamente, fue un gran motivador y re-enfocó la estrategia identificando el problema y asumiendo el riesgo.

El primer problema que detecto fue el poco acercamiento que sus altos ejecutivos tenían con sus clientes, por lo tanto, les dio empowerment y los hizo responsables de la asignación de sus clientes y de cualquier problema.

Con la retroalimentación que les pidió, tuvo grandes acercamientos lo que le permitió visualizar de forma diferente el Modelo de Negocio de IBM.        

Tomó acciones de manera efectiva de acercamiento al cliente para que estos no dejaran sus productos y apoyo directamente a sus empleados para evitar fuga de cerebros.

Enfoque para el manejo de crisis

Genster fue un visionario, líder y persona enfocada en la búsqueda de soluciones de ahí su manejo a la crisis que sufría la empresa, era positivo y analizó muy bien los 4 aspectos (competencia, negocio, cliente, redes) para crear una estrategia y más aún crear las capacidades que permitieran cumplir con ella. Creó un balance acorde entre procesos gerenciales y procesos operativos.

Así mismo, supo manejar perfectamente la crisis por la que estaba pasando IBM, su punto de vista estratégico no empezó solo con la cuestión económica, empezó con algo más profundo desde dentro de la organización, de cómo sus ejecutivos percibían a los clientes hasta llegar a los clientes de cómo percibían a IBM, esto le ayudó a modificar el modelo de negocios de IBM cambiándolo de una empresa de venta de equipo y software, a una compañía de servicios que ayudará a crear valor a sus clientes ayudándolos en la integración y creación de soluciones.

El gerente del cambio

Los cambios realizados fueron efectivos, la parte de costos fue un importante cambio en donde inmediatamente apoyo las decisiones de forma inmediata, como la venta de unidades de negocio con bajo rendimiento, despido de alrededor de 75,000 empleados y reducción de altos costos de operación, todo esto gracias a una auditoria eficaz en las capacidades. Otro cambio importante fue la redefinición de la estrategia y dirigir sus esfuerzos de la manufactura de PC que tenía altos costos hacia su marca exitosa de laptops ThinkPad y no cometer el mismo error que la MainFrame.

Otro ejemplo muy importante de cambio que sus antecesores se negaron a neutralizar las ventajas propias de cualquier plataforma enfocándose a la tecnología abierta en lugar de seguir con arquitectura propietaria (IBM 360).

También reorganizó la compañía como un equipo de ventas globales y no por equipos geográficos y de productos.

1. ¿Por qué compañías grandes, ya establecidas, como IBM, encuentran tan difícil construir nuevos negocios, exitosos y sustentables?

Las estructuras organizacionales son muy grandes (verticales), normalmente la alineación de la estrategia y sus capacidades hacia toda la organización se vuelve compleja por la burocracia que se crea. La complejidad sin procesos bien definidos dificulta y crea huecos en la comunicación. Encuentra difícil construir nuevos negocios, exitosos y sustentables, debido a que sus estructuras se vuelven muy complejas y resistentes a la adaptabilidad que requiere enfocarse a las necesidades de nuevos mercados. Cuando se han especializado en un solo producto, como es el caso de las mainframes, las cuales requerían de procesos complejos con un ejército de personal especializado a una parte específica del proceso, y después se busca incursionar en producción de más producto, aunque menos complejos, la organización que se compone tanto de recursos humanos como tecnológicos, se tiene que salir de su zona de confort y aprender nuevos procesos, técnicas y enfoques. Así se vuelve complicado el lograr la sinergia necesaria para implementar cambios y nuevos objetivos de trabajo en cualquier empresa.

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