Técnicas de Mejora Organizativa

CAPITULO III : Análisis Entorno – Estrategia - Tomado de ¨La Auditoria Operativa en la Practica: Técnicas de Mejora Organizativa¨ Jordi Mas; Carles Ramio.

El análisis del entorno no requiere de técnicas especiales, en tanto en cuanto los aspectos a estudiar son sobradamente conocidos y las técnicas han sido desarrolladas en cada caso desde hace tiempo.

Lo único realmente novedoso es la forma de escoger y relacionar los as¬pectos, que es lo que mostraremos someramente en este apartado. Conside¬ramos especialmente útil la metodología propuesta por Michael E. Porter para analizar los sectores industriales enfocado en la competitividad de los mismos a diferentes escalas. Esta metodología puede hacerse extensiva para analizar el entorno de las organizaciones, sea cual sea su tipología, ya que el objetivo de la auditoria es, al final, la mejora de las organizaciones, lo cual tiene como traducción una mejora de la competitividad.

3.1 El diamante competitivo

En un nivel de análisis a gran escala (un nivel macro) se deben considerar cuatro aspectos o determinantes de la competitividad, que son los que carac¬terizan el entorno competitivo. Los determinantes y sus interrelaciones son lo que se denomina el “diamante competitivo”:

— Las condiciones de los factores.

— Las condiciones de la demanda.

— Los sectores afines y de apoyo.

— La estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

Condiciones de los factores. Incluyen los factores tradicionales: recursos humanos, capital, infraestructuras, recursos naturales, know-how, suelo in¬dustrial. Algunos de estos factores son de fácil acceso (mano de obra no cuali¬ficada, materias primas baratas, etc.) mientras que otros son de difícil obten¬ción (mano de obra especializada, know-how de alto nivel, etc.) y constituyen fuentes de ventaja competitiva.

Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos y servicios del sector, naturaleza que se concreta fundamental¬mente en el nivel de exigencia y de sofisticación de la demanda. El alza de estos niveles son el acicate para la mejora y la innovación de las organizacio¬nes. Los clientes locales son los que estimulan en mayor medida el cambio debido a su proximidad geográfica.

Sectores afines y de apoyo. Constituyen otra fuente de innovación en tanto que pueden colaborar con la organización a la que proveen en la crea¬ción y desarrollo de nuevos inputs especializados (maquinaria, servicios, procesos, etc.). Es preciso mantener una red consistente que transmita infor¬mación entre la organización y sus proveedores.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. El contexto local, deri¬vado del marco legal, de la cultura, de las organizaciones preexistentes, etc. crea unas condiciones que favorecen o dificultan la competitividad entre las empresas del sector.

Cada uno de estos determinantes influye sobre el resto, y la integración de los cuatro produce un efecto sinérgico, en el cual el conjunto es mayor que la suma de las partes, y que explica las capacidades del entorno referidas a la innovación y la mejora. El efecto de refuerzo entre estos cuatro determi¬nantes también puede tener un sentido totalmente inverso, de manera que cada determinante influya negativamente en el resto, configurando un en¬torno sumido en una espiral de descenso. La capacidad de obtener beneficios en uno de los determinantes dependerá del estado del resto de los determi¬nantes. Así por ejemplo, la existencia de una demanda exigente, que tomada de forma aislada puede ser un factor de estímulo a la competitividad para una organización, no tendrá este efecto si simultáneamente la organización no dispone de los recursos humanos y materiales apropiados para dar res¬puesta a esta demanda.

Los elementos del “diamante competitivo” son influenciados también por los efectos producidos por la acción del gobierno (políticas, marco legal) y [os efectos causados por el puro azar.

Las cinco fuerzas competitivas

En un nivel de análisis a pequeña escala (análisis micro). la organización ha de estudiar el entorno con mayor detalle, fijándose en su proximidad más inmediata. Los aspectos del análisis micro son:

— Los competidores del sector y las barreras de salida del sector

__ Los competidores potenciales y las barreras de entrada al sector

— Los competidores sustitutivos.

— Los clientes.

— Los proveedores.

Cada uno de estos aspectos lleva asociada una “fuerza competitiva” cuya intensidad viene dada por unos determinantes, que la incrementan o dismi-nuyen.

Competidores del sector. Son las organizaciones pertenecientes al sector de actividad que ofrecen productos y servicios similares. La fuerza competi¬tiva es la rivalidad interna y ésta aumenta o disminuye según sea el número de competidores, el crecimiento del sector, las barreras de salida (dificulta¬des a abandonar el sector), etc.

Competidores potenciales. Corresponde a las organizaciones que ame-nazan con irrumpir en el sector ofreciendo productos o servicios que son percibidos como similares o idénticos a los que ya se producen. La fuerza competitiva asociada es la amenaza de ingreso, que es tanto mayor cuanto mas bajas sean las barreras de entrada (dificultades para entrar en el sec¬tor).

Competidores sustitutivos. Son las organizaciones que ofrecen otros pro¬ductos o servicios diferentes pero que satisfacen la misma necesidad y po-drían quedarse con una cuota de mercado. La fuerza competitiva es la pre-sión de los sustitutivos, que será tanto mayor cuanto más identificación haya entre el producto o servicio sustitutivo y la necesidad a satisfacer y cuanto mayores sean las mejoras que introduzcan.

Proveedores. Son las organizaciones que proporcionan los inputs a las organizaciones del sector, en forma de materias primas o productos y servi-cios especializados. La fuerza competitiva es el poder negociador del prove-edor o su capacidad de imponer sus condiciones al sector.

Clientes. Son los destinatarios de los productos y servicios ofrecidos por el sector. Su fuerza competitiva, como en el caso anterior, es el poder nego-ciador, o capacidad de exigencia frente al sector.

Para evaluar la intensidad de las fuerzas competitivas hay que valorar cada uno

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