Actividad: Métodos cuantitativos para la toma de decisiones

Antecedentes del problema

El Chinito Veloz es una empresa familiar fundada en el año de 1992 en ciudad de Guatemala. Al hacer un análisis de los estados financieros en  1999, el Consejo Administrativo se dio cuenta de una situación alarmante: tres de las nueve sucursales mostraban pérdidas en lugar de rentabilidad después de 7 años de crecimiento. Este problema puede ser atribuido a que la entrega de las mercancías ha encarecido la operación y ni siquiera está cumpliendo con aceptables resultados la satisfacción de los clientes^[1]. En la reunión de los socios se generaron dos posturas para hacer frente a la problemática que se encontró al evaluar las ganancias obtenidas el último año. Por una parte, se sugería  cerrar las tres tiendas que no reflejaban ingresos positivos, pero también había quien sugería elaborar un plan de acción para salvar los puntos de venta en conflicto.

En este caso en particular la entrega a domicilio es un atractivo que le agrega valor al producto respecto de la competencia, lamentablemente entre 20 y 25% de los pedidos son entregados a destiempo.  Los contrincantes actuales (Pizza Hut, Domino’s Pizza, Mc Donald’s y Pollo Campero) tienen una ligera ventaja competitiva al surtir los alimentos en un plazo no mayor a media hora y dar gratis el producto en caso de no cumplir con el tiempo acordado.

La hora del almuerzo genera un cuello de botella en el abasto de las órdenes, ya que 70% de los clientes en ese período son oficinistas que cuentan únicamente con una hora para comer.  A su vez el proceso de asignación de ordenes cambia de acuerdo a si se está o no en hora pico de acuerdo al diagrama que se muestra a continuación.

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Figura 1 – Procesamiento y entrega de Ordenes el Chinito Veloz

Los mensajeros contratados ganan el salario mínimo vigente más una comisión, trabajando 42 horas semanales, con un día descanso a la semana y equipo proporcionado por la empresa. Los mensajeros por contrato trabajan con motocicleta propia y en un horario de acuerdo a las necesidades de cada sucursal. El costo de venta de una orden sin tomar en cuenta el servicio de entrega representa un 69.7% sobre el precio de venta.

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Figura 2 – Cantidad de entregas y mensajeros por tienda

Fuente: El Chinito Veloz

Se detecta la falta de planeación y desarrollo de la logística de reparto en las sucursales. Es observado que la mayoría de los procesos cuentan con un manual de ejecución; sin embargo en la distribución se da mucha flexibilidad a que los conductores de las motocicletas decidan su ruta. Existe un área de oportunidad, la cual es optimizar este servicio y no pensar en descartarlo.  Se puede hacer uso de la tecnología para organizar las órdenes de manera más eficiente, agrupando pedidos similares para intentar reducir los tiempos de elaboración.

Identificación de los Protagonistas

Pablo Mena: Trabajó algunos años como gerente general en varias empresas; desde 1992  dirigía “El Chinito Veloz”. Después de ocho años de estar al frente de la empresa se enfrenta ante la difícil situación de decidir entre cerrar tres de las nueve tiendas que conformaban la cadena por presentar perdidas en los estados financieros o mantenerlas y recuperar su rentabilidad.

Cindy: Graduada de una maestría en Ingeniería Industrial, trabajaba de tiempo completo en “El Chinito Veloz” en el área de producción y mercadeo. Con una postura en contra de cerrar las tiendas, propone analizar el problema para generar alternativas de mejora, esto, considerando que las tiendas reportaban ingresos significativos.

Sra. Lorena de Mena inició el negocio con su esposo Pablo Mena. Lorena de Mena muestra una postura a favor de cerrar las tiendas que presentaban problemas en los estados financieros.

Personajes secundarios:

Mensajeros: En plantilla o por contrato.

Supervisor: Responsable de la operación de las tiendas.

Jefe de tienda: Uno por sucursal.

Clientes: Principalmente oficinistas con horarios fijos para comer.

Definición del problema

Con la finalidad de dar solución a la problemática planteada se han identificado 4 alternativas:

1. Cerrar las tiendas que presentan los problemas de pérdida
2. Implementar un modelo de centro de llamadas o Call Center que identifique de respuesta y asignación efectiva a los pedidos de los clientes
3. Equilibrar el número de motocicletas y motoristas asignados a cada tienda dependiendo la demanda de cada una de estas.
4. Diseñar un modelo de compensaciones más equitativo para los motoristas.

Una vez planteadas las alternativas de solución se deben seleccionar las herramientas de toma de decisiones que permitan seleccionar las más adecuadas. Se deben considerar principalmente aspectos como: con qué información se cuenta para tomar la decisión y bajo qué categoría se puede clasificar la decisión, según Amaya (2000), “La teoría de decisiones dice que la tarea de hacer una selección caerá en  una de cuatro categorías generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa.”

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