BPR (Business Process Re-Engineering)

“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ”

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

I. CAPÍTULO

MARCO TEÓRICO

1. BPR (Business Process Re-Engineering

También conocido como el enfoque de Reingeniería de Procesos de Negocio. El concepto BPR está basado en la mezcla de un gran número de ideas que han estado actuales en la gestión y programación de las operaciones durante mucho tiempo. Por ejemplo, conceptos Justo a Tiempo, Diagramas de Proceso, Estudio de métodos, Benchmarking, Mejora Continua, Gestión de Operaciones, etc. No se trata más que de un Re-pensamiento, Re-estructuración o Re-diseño de los procesos de negocio para poder conseguir mejoras amplias, radicales y contundentes en algunas medidas de rendimiento habituales, como los costes, calidad, servicio, velocidad, etc.

Digamos que la idea principal sería una redefinición de los procesos de una operación, para destacar aquellos que se conviertan en indispensables y que satisfagan las necesidades de los principales activos de la empresa como son los clientes.

Según, Hammer, M. (1990) ‘Re-engineering Work: Don’t Automate, Obliterate’, Harvard Business Review,Vol. 68, No. 4, los principios básicos de BPR se establecen como:

Repensar los procesos y modelos de negocio de una manera multifuncional que organiza todo el trabajo alrededor de un flujo natural de información (o materiales o clientes). Esto significa organizar en torno a los resultados de un proceso en lugar de las tareas que van con el.

Luchar por mejoras dramáticas en el rendimiento, repensando, rediseñando y replanteando el proceso.

Conseguir que todos aquellos que utilizan la salida de un proceso mejoren el proceso. Comprobar para ver si todos los clientes internos pueden ser sus propios proveedores en lugar de depender de otra función del negocio que les suministre a ellos. (Lo cual hace que tarde más tiempo y además separa las etapas en el proceso).

Poner los puntos de decisión en donde se realiza el trabajo. No separar aquellos que realizan el trabajo de aquellos que lo gestionan o controlan. Control y gestión no son más que un tipo de relación cliente-proveedor que puede ser combinado.

Nigel Slack, Stuart Chambers y Robert Johnson en su libro OM, señalan algunas ideas críticas con esta aproximación:

Por su naturaleza, BPR sólo ve en las actividades de trabajo, en lugar de a las personas que realizan el trabajo. Debido a esto, la gente se vuelve “engranajes de una máquina”. Por lo que el BPR solamente engrasa las ruedas de la máquina destructiva.

Como enfoque, BPR es impreciso. Sus defensores no están de acuerdo en cuanto a si tiene que ser radical o se puede implementar gradualmente, o en que es exactamente un proceso, o si tiene que ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, o si se ha de hacer con el apoyo de tecnología de la información o no.

BPR se trata a menudo como la última moda de la gestión por parte de algunos directivos y como una panácea para todos los problemas. Es como dicen los críticos, intentar una cirugía mayor en todas las enfermedades, incluso aquellas que se curan de forma natural con un poco de fisioterapia simple.

BPR no es más que una excusa para deshacerse de personal. Las empresas que desean “reducir el tamaño de” (es decir, reducir el número de personal dentro de una operación) utilizan BPR como una excusa. Esto pone los intereses a corto plazo de los accionistas de la empresa, o por encima de sus intereses a largo plazo o sobre los intereses de los empleados de la compañía.

Una combinación de rediseño radical junto con la reducción de personal puede significar que el núcleo esencial de la experiencia se pierde en la operación. Esto lo hace vulnerable a las turbulencias marcadas, debido a que ya no tienen el conocimiento y la experiencia de cómo hacer frente a posibles cambios inesperados.

Asimismo añaden:

El BPR es un ejemplo típico del enfoque radical para la mejora. Se trata de rediseñar los procesos de las operaciones centrados en el cliente en lugar de en la base funcional tradicional. Las principales críticas son que presta poca atención a los derechos del personal que son víctimas de la ‘reducción’, que a menudo acompaña a BPR y que la radicalidad de los cambios puede quitar una valiosa experiencia de la operación.

La BPR busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganización es otra técnica de la administración tradicional, a través de la simplificación de trabajo. La reingeniería debe clasificar la visión organizacional en las cadenas cliente-proveedor, establecer ventajas y nichos donde la empresa sea más competitiva. Las fases de la reingeniería son tres:

1.- Descubrir visión: Definirla en términos de la modificación de procesos, considerando la nueva tecnología de la informática, y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.

2.- Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y reestructurar la empresa. Se apoya en el mapping, “diagramación” de procesos y relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sencillos. Dos principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión para poder hacer hojas, portales, ligas, y dar la información al usuario en tiempos récord para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos.

3.- Puesta en marcha: Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para potencializar el negocio.

Es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos clave, conocer la rentabilidad de cada fase del proceso con el fin de buscar donde está la mayor ventaja para la empresa, económica y competitivamente hablando.

LA REINGENIERÍA Y SU RELACIÓN CON LA MEJORA CONTINUA (MC)

La reingeniería es un cambio brusco tecnológico en el que tarde o temprano las empresas deben participar. Sin embargo la mejora continua es una técnica de “avance lento” pero seguro, de ahí que muchas empresas prefieran ir incorporando la nueva tecnología mediante programas de mejora continua en forma constante, con el riesgo de

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