La reingeniería de procesos, o BPR, (Business process reeingeiering)

La reingeniería de procesos, o BPR, (Business process reeingeiering), puede considerarse como una de las herramientas de gestión e inicia esta propuesta en la década de los ochenta por parte de Michael Hammer y James Champy.

La BPR, debe entenderse como la relación al cambio de las realidades empresariales.

Aporta soluciones que permitan combatir los retos que imponen los clientes, las carreras que suponen la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

A recibido diferentes nombres como: modernización, transformación y reestructuración, pero las metas siempre son las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, el incremento de la calidad y mayor velocidad en la respuesta.

Se aplican tanto en la producción de bienes como en la prestación de servicios.

La BPR, es una herramienta gerencial mediante la cual se diseñan radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas de la organización. Y su aplicación o garantiza tampoco el éxito de la empresa.

En términos generales la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos. Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, muy apropiado para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como parar reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, mejora la motivación y la participación del personal.

Para obtener mejoras en costos, calidad, servicio y rapidez, existen cuatro conceptos claves:

Fundamental: debe hacerse las preguntas básicas sobre la empresa y su funcionamiento ¿por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿no hay una forma mejor de hacerla?

Hay que cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta el negocio.

S revisa todas las normas preestablecidas que hasta el momento fueran incuestionables.

Se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en “lo que es”.

Radical: Se debe de llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales, se debe abandonar las prácticas viejas. Para así poder definir maneras distintas de hacer las cosas. Es un proceso de reinvención completa del negocio y no un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

Espectacular: Es un salto gigantesco en el rendimiento. Si una empresa necesita alcanzar el incremento del 10% en calidad, reduce costos del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc., no tiene sentido que aplique la BPR en la compañía. Basta con tomar otras medidas.

Existen según Hammer y Champy, tres tipos de emprender la BPR

En empresas con graves problemas de subsistencia, donde peligra la continuidad de la actividad económica.

Las que no están en peligro pero que su sistema administrativo les permite anticiparse a la aparición de problemas

Empresas con aspiraciones (no tienen problema, no existe la amenaza futura pero quieren llegar más lejos).

4. Procesos: es el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Implica que dentro de cada proceso influyan una o varias tareas. Cada tarea dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona.

Las compañías deben mentalizarse en la importancia de las tareas.

5. Los 12 principio de la reingeniería de procesos de negocios:

1. se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico que debe liderar el programa

2. la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR

3. el objetivo último es crear valor para el cliente

4. hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificado aquellos que necesitan cambios

5. son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería

6. la observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos

7. es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que debe ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

10. se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

11. la BPR no debe ser visto como un proceso único, que se debe realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. la comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasado sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.)

Ventajas de la aplicación de la Reingeniería de Procesos

Permitir un rápido reposicionamiento de las empresas en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos.

Por aquellas empresas amenazadas por liquidez o problemas financieros, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos.

Otras avanzan en materia tecnológica tanto en nivel de productos como de servicios, como a nivel de procesos que les permita igualar o superar su posición ante la competencia.

Características de la reingeniería de procesos de negocios

A partir de los requerimientos de todo proceso de Reingeniería para alcanzar reducciones de costos, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, se determinan características comunes en dichos procesos:

1. Unificación de las tareas: sobretodo en equipo para lograr reducción de plazos, se mejora l calidad al evitarse errores.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Contribuye a que cada empleado se convierta en su propio jefe. Es necesario el esfuerzo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. El beneficio, se reduce la estructura vertical como horizontal.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: las cosas se van a empezar a hacer en el orden que beneficie a los procesos, la finalidad es ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible de los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. “Ofrecer un producto d valor reala para el cliente”

Actualmente, los gustos y necesidades y características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales en tomar en cuenta. La personalización de productos, a través del lanzamiento del mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.

1. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
2. 6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercicio como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
3. 7. Operaciones híbridas; se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretenden disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas.

FASES PRINCIPALES EN AL REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

1. Se confirman los objetivos y alcance del estudio y se identifican los partícipes, indicando el proceso de implicación de los mismos en el proyecto
2. Inicialmente, se realizara el análisis organizativo del cliente, con objeto de identificar sus procesos críticos.
3. Analizar conjuntamente los procesos del cliente, con objeto de diseñar acciones de mejora
4. Finalmente, se elaborará un programa para implementación de las acciones de mejora.

Durante todo el estudio se desarrollarán actividades relacionadas con la gestión del cambio, así como con la gestión de la calidad de estudio.

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Fase 0: Organización del estudio

El objetivo principal es realizar la planificación del estudio, partiendo de la planificación propuesta en esta oferta ¿Se realizan las acciones de comunicación correspondientes al inicio del proyecto previa identificación de los partícipes en el estudio?[pic 2]

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