Control Y Planes De Contingencia

5.1 Control estratégico del entorno, de

utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados…………. 3

5.2 Elaboración de planes de contingencia…………………………….... 5

5.3 Enfoque global para el análisis de problemas……………………….11

5.4 Globalización y administración estratégica

internacional………………………………………………………………….14

Conclusión……………………………………………………………………17

5.-CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA

INTRODUCCIÓN

En este trabajo se realizó una investigación adecuando dichos temas de la unidad V de Administración Estratégica de Control y Planes de Contingencia, para lo cual proyectaremos los siguientes temas:

Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados); Elaboración de planes de contingencia; Enfoque global para análisis de problemas y Globalización y administración estratégica internacional.

5.1.- CONTROL ESTRATEGICO

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.

Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.

Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

El Planeamiento Estratégico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organización en una posición competitiva frente a otras entidades similares.

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

CONTROL ESTRATEGICO DEL ENTORNO

En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

Monitoreo del Entorno. Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno

CONTROL ESTRATEGICO DE UTILIDADES

Nos proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.

CONTROL ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

Este se considera generalmente un staff y está subordinado a la producción; puede estar centralizado en las pequeñas, esto es, que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son departamentos.

Tiene las siguientes fases:

• Orientación: determina dónde se va a realizar la labor.

• Despacho: se da el despacho de órdenes a su debido tiempo.

• Activación: determina si el trabajo avanza o no, como se planea.

CONTROL ESTRATEGICO DE PRODUCCION

Es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una previsión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea el marco dentro del cual, funcionaran control de inventarios y fijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de producción, permita cortejar con regularidad el inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así decidir una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos

CONTROL ESTRATEGICO DE MERCADOS

Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

* MACRO ENTORNO En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos cambios son: • Cambio de una sociedad industrial, caracterizada por la informática.

* ENTORNO INDUSTRIAL

Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de periódicos técnicos y comerciales de la industria respectiva.

* ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigación y desarrollo

5.2.-ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE CONTIGENCIA

Una premisa básica de la buena dirección estratégica es que las empresas deben planear formas de enfrentar los acontecimientos favorables y desfavorables antes de que estos ocurran. Muchas empresas preparan planes de contingencia solo para los sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reducción al mínimo de las amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades mejoran la posición competitiva de una empresa.

Los planes de contingencia se definen como planes alternativos que se ponen en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren según lo esperado. Algunos planes de contingencia que las empresas establecen en forma común incluyen lo siguiente:

* Si un competidor importante sale de ciertos mercados según indican los informes de inteligencia. ¿Qué medidas debe tomar nuestra empresa?

Si no logran nuestros objetivos de ventas, ¿Qué acciones debe realizar nuestra empresa para evitar la pérdida de utilidades?

* Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo planeado, ¿Qué medidas debe tomar nuestra empresa para satisfacer el aumento de la demanda?

* Si ocurren ciertos desastres, como una pérdida de herramienta de computo, etc., ¿Qué acciones debe llevar a cabo la empresa?

* Si un nuevo avance tecnológico hace que nuestro producto se vuelva obsoleto antes de lo esperado, ¿Qué medidas debe tomar la empresa?

Muchas empresas eliminan las alternativas de estrategias no seleccionadas para la implantación, aunque el trabajo dedicado al análisis de estas opciones proporcionaría información valiosa.

Las alternativas de estrategias no seleccionadas para la implementación sirven como planes de contingencia en caso de que la estrategia o las estrategias seleccionadas no funcionen.

La planeación eficaz de la contingencia implica un proceso de 7 pasos:

* Identificar los acontecimientos tanto benéficos como desfavorables que pudieran afectar la estrategia o estrategias.

* Especificar las situaciones que desencadenan las contingencias. Calcular el momento en que las contingencias podrían ocurrir.

* Evaluar el impacto de cada contingencia. Estimar el beneficio o el daño potencial de cada contingencia.

* Diseñar planes de contingencia. Asegurarse de que los sean compatibles con la estrategia actual y viable económicamente.

Analizar el impacto contrario de cada plan de contingencia; es decir, calcular en qué grado cada plan de contingencia aprovechara o anulara la contingencia relacionada.

* Determinar las señales tempranas de advertencia para las contingencias clave. Vigilar las señales de advertencia anticipadas.

* En el caso de contingencias con señales de advertencia anticipadas y confiables, elaborar planes de acción por adelantado para aprovechar el tiempo límite disponible.

Más detalladamente, y utilizando otra perspectiva para elaborar un plan de contingencia puede determinarse a muchos ámbitos de la organización pero típicamente se suele centrar en los sistemas de información.

En esta área el plan de contingencia forma parte de un documento más amplio donde se tiene en cuenta los planes de mantenimiento, políticas de backups, inventarios, planes de formación, etc.

Inventario de sistemas

Disponer de forma actualizada la situación de la infraestructura de equipos y sistemas, así como aplicaciones instaladas. Es importante para conocer cual era la situación de cada equipo.

Plan de Mantenimiento

Tanto Preventivo como Correctivo. Se trata por un lado de garantizar el correcto funcionamiento de los sistemas, estableciendo un calendario periódico de actuación y por otro lado, el correctivo, en el que se dispone de una guía con los fallos y las acciones a realizar para la pronta disposición del sistema.

Política de Backups

La política de backups forma parte de la necesidad del dato. Los sistemas podrán ser renovados comprando nuevo material o realizando nuevas instalaciones de software base pero el dato no es recuperable. El conocimiento no es recuperable si se destruye. Por ello una buena política de copias de seguridad garantiza la tranquilidad de la organización.

Plan de Recuperación ante Desastres o de Contingencia

Aunque el nombre puede variar en función de la severidad en definitiva se trata de recoger las acciones para que en caso de gravedad máxima sea posible la recuperación del funcionamiento.

En cualquier caso y dado que la realización de un plan puede ser tan amplio como la propia organización, es necesario simplificar y focalizar en los puntos más importantes tales como:

Inventario de Sistemas

Análisis de los riesgos y su clasificación según criticidad

Elaboración del Sistema de Contingencia,

Asignación de responsabilidades

Calendario de implantaciones y puesta en marcha

Plan de pruebas y simulaciones

Inventario de Sistemas

Recoger todo el equipamiento hardware, comunicaciones, arquitectura, software, etc. y su clasificación según áreas o funcionalidad realizada. Muy importante también será la relación existente entre los diferentes equipos, cuales son las dependencias entre ellos y otros sistemas.

Un ejemplo, es el acceso a Internet. Por mucho que exista un hardware de reemplazo, la conexión a Internet no funcionará si no disponemos de una alternativa a las comunicaciones.

Análisis de Riesgos y clasificación

En este apartado se identificarán los riesgos y además se realizará la clasificación de las mismas. Es importante destacar que será necesario elegir un criterio de selección ya sea por salvaguarda de la confidencialidad o integridad o disponibilidad.

Después se determinará la frecuencia con que puede ocurrir. Cada cuanto se da el problema.

Toda esta información se analizará decidiendo la clasificación de los riesgos según su trascendencia en la organización.

Elaboración del Plan de Contingencia

En este apartado se realizará el citado plan recogiendo las posibles alternativas para solucionar el problema.

Se podría contemplar alternativas tan validas como replicación de centros de proceso de datos en otros edificios, alquiler de CPD, Housing, etc. Se tendrán en cuenta el costo y complejidad técnica como elementos decidores.

También se recogerán las políticas de backups y mantenimientos como parte del informe y determinados según la alternativa seleccionada.

El plan también debe recoger las actuaciones necesarias para la puesta en marcha del sistema alternativo, estableciendo el procedimiento de actuación a seguir para cada tipo de incidencia y cada sistema.

Muy importante indicar la secuencia y responsable de actuación de cada secuencia. Todo el mundo debe conocer perfectamente cual es la acción que debe realizar.

Asignación de Responsabilidades

En definitiva delimitar y conocer las personas implicadas y sus responsabilidades en el plan de actuación. Así como suministradores de equipamiento y servicios que puedan aunar conjuntamente esfuerzos. En este caso, disponer de contratos de mantenimiento adecuados con terceras empresas especializadas en Seguridad podría significar una gran diferencia del éxito de la contingencia.

También se determina como fundamental el Equipo de Crísis con capacidad de decisión y responsabilidad que pueda ser capaz de asumir y redirigir los problemas que se puedan dar durante la crisis.

Calendario de Implantación

Conocer cual es el programa en el tiempo y poder valorar adecuadamente el momento en que se encuentre la puesta en marcha del plan

Plan de pruebas y simulaciones

Por último, indicar que un buen plan de contingencia conlleva la realización periódica de pruebas y simulaciones de crisis. Sólo conociendo de antemano que problemas podrían aparecer ante un desastre, el plan de contingencia podrá ser perfeccionado o sustituido y así asegurar el éxito del mismo.

5.3.-ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANALISIS DE PROBLEMAS

En los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado “globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.

La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si fuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la producción

como para la adquisición y comercialización de productos y servicios. Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y complejo.

La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial.

Ventajas y desventajas de la integración

1) Ventajas:

a) El libre comercio implica la oportunidad de acceder a mayores y mejores posibilidades de oferta y demanda.

b) Se logra una asignación más eficaz y eficiente de los recursos.

c) Se adquiere un nivel mayor de competitividad que elimina la ineficiencia y las discriminaciones.

d) Mejor aprovechamiento de las economías de escala.

e) Una mayor satisfacción de los gustos y necesidades de los clientes, al existir una gran diversificación de la oferta de bienes y servicios.

f) Posible aumento en ia tasa de crecimiento económico de los países, ya que al ampliarse el mercado se produce un aumento en las oportunidades de inversión.

g) Se suaviza y armoniza la presión arancelaria.

Las desventajas más importantes se refieren a la desigualdad que incide en los diferentes sectores o grupos, así como los ajustes costosos requeridos por la reordenación del aparato productivo en cada uno de los casos o empresas, la adopción de estrategias más agresivas por parte de la competencia y el cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales que en la mayoría de los casos implica un importante costo de exclusión.

Impulsores de la globalización

a) De mercado; dependen de los gustos y preferencias que definen un comportamiento de los consumidores, del diseño e implementación de los canales de distribución y de la naturaleza de la mezcla de mercadotecnia que implementen las empresas.

b) De costos; se refieren a los diferentes niveles económicos de los negocios, en cuanto a tecnología, introducción al mercado global de países industrializados y economías de escala

La globalización puede incurrir en costos administrativos significativos debido a una coordinación excesiva, demasiados requisitos de supervisión y aun por personal extra. También puede reducir la efectividad de la empresa en determinados países si la centralización excesiva actúa en perjuicio de la motivación y la moral a nivel local. Además, cada palanca de la estrategia global tiene sus inconvenientes particulares.

El enfoque de una estrategia moral hacia la participación en el mercado puede incurrir en un compromiso mayor o inmediato hacia ese mercado garantizado por sus propios meritos.

La estandarización de los productos puede resultar en productos que no satisfagan realmente a ningún cliente. Cuando las compañías se internacionalizan por vez primera, con frecuencia ofrecen sus productos nacionales estándar sin adaptarlos a otros países y sufren las consecuencias.

Un producto global estandarizado es diseñado para el mercado global, pero rara vez satisface todas las necesidades en todos los países.

La concentración de actividades distancia a los clientes y puede resultar en una falta de interés y flexibilidad. Incrementa también el riesgo monetario al incurrir en costos e ingresos en diferentes países.

La uniformidad mercadotécnica puede reducir la adaptación al comportamiento del cliente local.

Las acciones competitivas integradas pueden significar el sacrificio de ingresos, ganancias o posiciones competitivas en países individuales, en especial cuando a la subsidiaria en un país se le pide ataque a un competidor global para enviarle una señal o para desviar los recursos de ese competidor de otro país.

5.4.- GLOBALIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

Definición de globalización según Galtung. La globalización se caracteriza por la movilidad creciente de los factores de producción y los productos, con un grado mayor de estandarización de las estructuras y las culturas. Globalización significa uniformización cultural, menos diversidad, menos simbiosis, menos resistencia.

La cultura organizacional de una empresa para que se adapte a una nueva estrategia es más eficaz que cambiar una estrategia para que se adapte a la cultura organizacional existente. Entre las técnicas disponibles para modificar la cultura organizacional de una empresa están el reclutamiento, la capacitación, transferencia, promoción, cambio de roles y el reforzamiento positivo.

Schein indicó que los siguientes elementos son los más útiles para vincular la cultura organizacional con la estrategia:

* Las declaraciones formales de la filosofía, los organigramas, credos, materiales usados para el reclutamiento, la selección y la socialización.

* Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.

* El cambio deliberado de roles, la enseñanza y capacitación por lideres.

* Un sistema de recompensa y estatus explícitos, criterios de promoción.

* Historias, leyendas, mitos y parábolas sobre personas y acontecimientos claves.

* Aquellos a lo que los lideres ponen atención, miden y controlan.

* Las reacciones del líder a los incidentes importantes y las crisis de las empresas.

* La manera en la que la empresa ha sido diseñada y estructurada.

* Los sistemas y procedimientos corporativos.

* Los criterios utilizados para el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y excomunión del personal.

Estrategia global o corporativa

(Sólo existe en empresas diversificadas, o sea que estén presentes en varios negocios) es muy necesaria para alcanzar una visión del conjunto de la corporación y así maximizar su rendimiento.

De modo que uno los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para permitir la integración. Tomando en cuenta los siguientes componentes:

• Condicionan la orientación y asignación de recursos.

• Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.

• Implican cierto grado de irreversibilidad.

• Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.

• Requieren enfoque integral.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

En este ámbito corporativo la cabeza, la alta dirección debe decidir cómo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por lo contrario la desaparición o extinción de algunas de las líneas actuales.

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO

Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropósito, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexión estratégica específica, pero sustentada en la estrategia global. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica, ya que las unidades de negocio tienen características muy disímiles.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Se hallan enfocadas a alcanzar una óptima utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal.

Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse:

• Desarrollo Humano.

• Innovación y tecnología.

• Producción.

• Marketing y comercialización.

• Logística.

• Finanzas.

Los autores antes mencionados tienen su propia perspectiva del concepto de estrategia, pero todos coinciden en que la estrategia es el medio por el cual las organizaciones alcanzan o intentan alcanzar sus objetivos.

En mi opinión personal la estrategia es algo intrínseco del proceso de dirección y gestión diseñado para lograr metas, la cual permite una flexibilidad y adaptabilidad para responder a las exigencias de un entorno cada vez mas globalizado.

CONCLUSIÓN

En cuanto al control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados) podemos concluir que:

El control estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica.

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.

Se ha de centrar en:

• Si la estrategia se está implementando como se planificó y

• Si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados.

El Planeamiento Estratégico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organización en una posición competitiva frente a otras entidades similares.

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.

1. ¿Qué tenemos?

2. ¿Qué vamos a hacer?

3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?

El control estratégico está orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, con el objetivo de identificar los puntos críticos, los problemas identificables y diseñar las soluciones en beneficio de la organización.

En el diseño de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un Sistema de Control: lo normativo (límites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la efectividad (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institución).

Todo sistema de control mide, corrige, verifica, planea.

Ahora bien, en cuanto a la elaboración de planes de contingencia concluimos que:

Se entiende por plan de contingencia los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.

Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.

La Función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:

1. Evaluación.

2. Planificación.

3. Pruebas de viabilidad.

4. Ejecución.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro. La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia.

Los responsables de la Planificación, deben evaluar constantemente los planes creados, del mismo modo deberán pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación de seguridad, solo mediante la revisión y actualización periódicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes.

Toda Planificación debe tener en cuenta al personal que debe participar directamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participarían en el accidente. Debemos tener en cuenta los procedimientos para la revisión del Plan, quien lo actualizará y como, esa información, llegara a los afectados.

Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismo para determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto al costo. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.

En cuanto a la conclusión del punto 3 que es el enfoque global para análisis de problemas, entendemos que:

El análisis de problemas es un conjunto de técnicas para:

• Analizar la situación desde el punto de vista de los involucrados.

• Identificar los problemas principales en este contexto-

• Visualizar las relaciones de causa - efecto en el árbol de problemas.

• Mostrar las interrelaciones entre los problemas.

• Mostrar el camino para solucionar los problemas.

Finalmente con respecto a la globalización y administración estratégica internacional podemos decir que dadas las características de alta incertidumbre y turbulencia del contexto que provocan cambios profundos y rápidos, las organizaciones deben redefinir y acomodar sus variables para poder responder con adecuada competitividad, manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita prosperar o al menos simplemente sobrevivir en este gran escenario global.

Estrategia global: Ante esta nueva realidad, convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos más serios para los administradores de hoy.

Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. Una Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre diversos países. El aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una razón para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir más eficazmente. Pero una motivación aún mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos competidores globales que compiten sobre una base global integrada.

Al desarrollar una estrategia global podremos observar tres características básicas:

1) Desarrollar la estrategia básica, que es la base para una ventaja competitiva sostenible.

2) Internacionalizar la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades.

3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países.

El paso más importante del desarrollo de la estrategia internacional es elegir los mercados geográficos en que va a competir.

Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las compañías necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial.

Los impulsos de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y ésta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa.

Cuando una compañía puede implementar con éxito una estrategia global, puede beneficiarse significativamente. Entre estos beneficios podemos encontrar:

• Reducción de costos

• Calidad mejorada de productos y programas

• Mas preferencia de los clientes

• Mayor eficacia competitiva

Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global:

• La estructura organizacional

• Los procesos administrativos

• Las personas

• La cultura

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