Enfoque Humanistico De La Administracion

Resumen de la Unidad Programática II - Enfoque y orígenes del enfoque clásico de la administración

Enfoque clásico de la administración

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrollo la llamada escuela de la administración científica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa inicialmente, a través de la racionalización del trabajo obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrollo la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de la administración. Lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del siglo XX.

Orígenes del enfoque clásico

Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias generadas de la Revolución Industrial, las cuales podrían resumirse en dos hechos genéricos, a saber:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación has entonces dominantes.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas.

2.1. La administración científica

La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA.

La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.

2.1.1 La obra de Taylor

Taylor (1856 – 1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, EE.UU. Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolución industrial.

En 1878, inició su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de graduarse en el Stevens Institute.

En esa época estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las maquinas para equilibrar.

De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros.

Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, ya que gracia a su compañero de progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patronos ni a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo tratase duramente en la planeación del trabajo por pieza.

Primer periodo de Taylor

Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, amplió sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso, permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después de vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.

En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado Notas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por piezas, en el que abordaba la administración y dirección de la remuneración de los obreros.

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Monagement (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la técnica de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study), Taylor comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.

Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo a su disposición concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjese más

• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción

• Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global.

• Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.

• Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.

• Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de éste ambiente psicológico.

Segundo periodo de Taylor

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración Científica (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En este segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general a la cual denomino administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían agruparse en tres factores.

1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo.

2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran número de obreros.

3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés.

4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.

5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas

6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría, y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido común.

Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que su país venía sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos diarios.

2.1.2 La administración como ciencia

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y no empíricamente. La improvisación debe ceder el lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia.

Para Taylor los elementos de aplicación de la administración científica son:

• Estudio de tiempos y estándares de producción.

• Supervisión funcional.

• Estandarización de herramientas e instrumentos.

• Planeación de tareas y cargos.

• Principio de excepción.

• Fichas de instrucciones.

• Diseño de la rutina de trabajo.

2.1.3 Organización Racional del Trabajo (ORT)

Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que lo demás. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido o proceso más eficiente.

Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;

2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal;

3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción;

4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo;

5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;

6. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;

2. Adaptación de los obreros a la propia tarea;

3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos;

4. Mayor especialización de las actividades;

5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Estudio de la fatiga humana

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:

- disminución de la productividad;

- pérdida de tiempo;

- aumento de rotación de personal; enfermedades;

- accidentes;

- disminución de la capacidad de esfuerzo.

En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

a) relativos al uso del cuerpo humano;

b) relativos a la distribución física del sitio de trabajo;

c) relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

Los relativos al uso del cuerpo humano

a. ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.

b.

c. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

d. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.

e. son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

f. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

• Movimientos de dedos.

• Movimientos de dedos y muñeca.

• Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.

• Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.

• Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

g. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.

h. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

i. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie.

j. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.

k. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano.

División del trabajo y especialización del obrero

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante.

Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países y a casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual simple y estandarizada, durante, toda su jornada de trabajo.

Diseño de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.

Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.

Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.

Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia.

El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento.

Concepto de homos economicus

Homo economicus, es el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar pro medio al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

Condiciones de trabajo

Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no solo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica:

• Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo de la tarea.

• Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

• Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.

• Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

Estandarización

La organización funcional además de ocuparse analizar el trabajo, el estudio del tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, y planes de incentivos salariales, también se ocupo de estandarizar métodos y procesos de trabajo y la estandarización de equipos. Es que todo era mensurable susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado. Los procedimientos de trabajos no son otra cosa que el control de la sucesión de elementos y fases en el tiempo requerido.

Un estándar es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios de referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.

Supervisión funcional

La llamada supervisión funcional, es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.

2.1.4 Principios de la administración científica de Taylor

Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro principios

1º Principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico - práctica por los métodos basados en los procedimientos científicos.

2º Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.

3º Principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecución sea la mejor posible.

4º Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2. Establecer el predominio del sentido común.

3. Mantener orientación y supervisión competentes.

4. Mantener disciplina.

5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11. Establecer instrucciones precisas.

12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Ford adoptó tres principios básicos:

- Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

- Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

- Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

Grafico del principio de excepción

Mecanismo de la administración científica

Administración científica se limito básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la función del obrero. La denominación ^^TEORIA DE LA MAQUINA^^ proviene de la poca atención que se le dio al elemento humano y se concibió la organización como ¨una distribución rígida y estática de piezas¨. La primera experimentada por el taylorismo ocurrió en 1911 con la llamada investigación de Hoxie, organizada por el senado estadounidense y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayoría de las empresas norteamericanas.

Superespecializacion del obrero

En la búsqueda de la eficiencia la administración científica preconiza la especialización del obrero a través de la división y subdivisión de toda operación de sus elementos constitutivo. La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas convierte en superflua su cualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal a partir de ahí, la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de la tarea y a permitir la constante sustitución de individuos .además de incorporar fuerza laboral de nivel más bajo y aun no desarrollada. .Hasta cierto punto, este esquema será responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, del bajo nivel salarial y de tenciones sociales y sindicales el taylorismo demostró que la manera espontanea como los trabajadores ejecutaban sus tareas no era la menos fatigante ni la más económica.

Visión microscópica del hombre

La administración científica se refiere al hombre como empleado individual e ignora que el trabajador es un ser humano y; por tanto, sociable: a partir de su concepción negativa del hombre según la cual los individuos son perezosos e ineficiente, Taylor hace énfasis en el papel monocrático del administrador la aceleración del trabajo solo podrá obtenerse por medio de la estandarización obligatoria de los métodos, la adopción obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo.

Ausencia de comprobación científica

La administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin comprobar científicamente sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenieros utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis.

Taylor utilizo un método empírico y concreto en que el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislado observados por el analista de tiempo y movimientos. Los aspecto más importantes se refieren al cómo y no al porque de la acción del obrero.

Enfoque incompleto de organización

Para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

Limitación del campo de aplicación

Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.

2.2 Teoría clásica de la administración

La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus relaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la neuroanatomía (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y ecologista es un enfoque progresivo al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organización, con los demás elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamental. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El énfasis en la estructura es su principal característica.

2.2.1 La obra de Fayol

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.

Seis funciones básicas de la empresa

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

1. Funciones técnicas: aquellas a través de las cuales se realiza la producción de bienes y servicios.

2. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como comprar y vender bien.

3. Funciones financieras: es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

4. Funciones de seguridad: protección de las personas y bienes de la compañía contra robos, inundaciones, etc.

5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

6. Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su época aún están en pleno desarrollo y concreción.

Concepto de administración

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:

• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

• Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.

• Dirigir: guiar y orientar al personal.

• Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Proporcionalidad de las funciones administrativas

Según Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. En otros términos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegios de los directores.

Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características del área o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

• La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.

• A medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica.

• La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto mas elevado sea el nivel jerárquico del director, mas necesita dicha capacidad.

• Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de agentes.

La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes

niveles jerárquicos de la empresa

Diferencia entre administración y organización

Según Fayol administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organización es estática y limitada puesto que se refiere solo al establecimiento de la estructura y de la forma.

A partir de esta diferenciación, la palabra organización se utiliza con 2 significados.

1. Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan entre si para alcanzar objetivos específicos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.

2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (como planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e ingresar los recursos responsables de la administración, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.

Principios generales de la administración según Fayol

Fayol intento definir los principios generales de la administración aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomo de diversos autores de su época. Fayol adopta el término principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común.

Según Fayol los principios generales de la administración son:

• División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

• Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

• Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas

• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

• Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tenga el mismo objetivo.

• Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

• Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.

• Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía a la organización.

• Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón mas alto al más bajo. Es el principio de mando.

• Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.

• Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

• Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

• Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

• Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

2.2.2 Teoría de la organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organización eclesiástica), tradicionales, rígidas, y jerárquicas. En este aspecto, la teoría clásica no se desligo totalmente del pasado. Para Fayol, una organización incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estática y limitada.

Money, considerado el innovador de la teoría de la organización, al realizar un análisis histórico de las estructuras militar y eclesiástica los orígenes de la moderna estructura industrial. Según este autor, “la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordinado”. De este modo, a preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad. La jerarquía se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior.

Cadena de mando y cadena escalar de Fayol.

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

2.2.3 Elementos de la administración

Elementos de la Administración para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:

1. Investigación

2. Previsión

3. Planeamiento

4. Organización

5. Coordinación

6. Mando

7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

Elementos de la administración para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.

3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.

4. Dirección (directing): tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.

5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.

6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

2.2.4 Principios de la administración

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:

1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4. Principio de definición: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

Apreciación critica de la teoría clásica

1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

3. El ultrarracionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.

4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

6. Enfoque de sistema cerrado: de la misma forma como ocurrió en la administración científica, la teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que puedes ser manejados mediante principios generales y universales de administración.

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