Examen gestión de RRHH

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EXAMEN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PREGUNTA 1:

Analice las políticas de incentivos y remuneraciones en la institución educativa de la cual usted forma parte. Entregue a lo menos tres recomendaciones para su mejoramiento y alternativas de financiamiento para las mismas.

La remuneración fija, que todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado. Sin embargo, la remuneración fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades.

Para funcionar, los programas de recompensas e incentivos requieren el compromiso de las personas. Casi siempre, las empresas cometen algunos errores, entre los que se cuentan poner en práctica estos programas sin una campaña previa de participación y compromiso, en otros términos, sin haber permitido a los participantes del programa el acceso a las cifras financieras y a la necesaria calificación profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer la influencia particular sobre el nuevo sistema. La participación y la oportunidad de desempeñar un papel influyente son los aspectos más importantes; así mismo, son esenciales el autocontrol de la evaluación y la reducción de la burocracia y de la supervisión directa.

Las políticas de remuneraciones y de desarrollo de toda persona contratada en la Universidad Autónoma de Chile (UA) están amparadas en la Resolución de Rectoría N°132/2014, donde se instituyó como propósito de la Dirección de Personal el “gestionar la vida laboral de todos los trabajadores mediante la ejecución de procesos necesarios y eficientes que aseguren que cada persona desempeñe un trabajo acorde a sus competencias, en un ambiente seguro, con oportunidades de desarrollarse y recibiendo una compensación oportuna”. En este contexto, la unidad establece un conjunto de mecanismos prioritarios para el desarrollo del personal, entre los que se encuentran:

• Elevar el nivel de competencias.  
• Fortalecer el liderazgo de las jefaturas y su capacidad de agentes del progreso.  
• Desarrollar la capacidad, motivación y competencias necesarias para asegurar el uso eficiente  de los recursos.  
• Difundir mediante el persona/las políticas de la Universidad.  
• Construir equipos de trabajo, con adecuado nivel de competencias, motivación y reconocimiento laboral.

Con la finalidad de concretar los aspectos prioritarios identificados, la Dirección de Personal plantea los siguientes objetivos:

- Definir lineamientos generales y específicos para contratación, desvinculación, mantenimiento y desarrollo de las personas.  

- Crear las condiciones necesarias para mejorar la calidad de vida del personal.  

- Incorporar como parte de las funciones de la Dirección de Personal, la implementación y  desarrollo de temas estratégicos como son: clima, cultura y desarrollo organizacional.  

- Promover un estilo de relaciones laborales sustentado en valores.  

La Dirección de Personal fortalece constantemente a sus colaboradores mediantes procesos activos de capacitación a nivel de todos sus estamentos, herramienta que les permite robustecer y adquirir nuevos conocimientos y así tener las competencias necesarias para postular al cargo disponible.

En cuanto al beneficio personal, en mayo de 2014, y consciente de la necesidad de fortalecer el apego o lealtad de los funcionarios y docentes al proyecto universitario, la UA formalizó y desarrollo, motu proprio, una relevante política de beneficios en el Programa de Beneficios al Personal. Para difundir esta política de beneficios, se organizaron en las diferentes sedes reuniones grupales para el lanzamiento de este programa. A continuación se identifican los elementos más relevantes de dicho programa:

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La primera recomendación para el mejoramiento de los incentivos y remuneraciones dentro de la UA sería la aplicación de incentivos monetarios mediante esquemas de pago por desempeño pueden observarse en la decisión de un funcionario respecto a la posibilidad de unirse, mantenerse o dejar una organización, lo que tiene una repercusión directa sobre el sistema de reclutamiento y retención. Asimismo, puede llegar a constituir una herramienta elemental de gestión de recursos humanos al influir en el grado de motivación de los individuos que realizan una tarea, y consecuentemente, sobre la capacidad de producir y generar resultados de la misma.

La segunda es la combinación de incentivos económicos y no económicos. Las retribuciones más utilizadas para motivar a los empleados son:

• Reconocimiento por año de servicio (cada 5 años).
• Certificados de regalo.
• Eventos especiales (cena de gala de la Universidad).
• Retribuciones en efectivo (aguinaldos).
• Incentivos en mercancías.
• Programas de capacitación docente gratuitas (Pedagogías activas participativas).

La tercera recomendación puede ser entregar bono por meta cumplida dentro de cada carrera al equipo de gestión. Por ejemplo puede ser por logro de número de matriculados de primer año según proyección entregada el año anterior a Vicerrectoría de Sede.

PREGUNTA 2:

Evalúe de qué forma la dirección de recursos humanos de su organización, está (o no) desarrollando planes de carrera para el personal vinculado directamente a la cadena de valor de la organización. Proponga tres estrategias de intervención para lograr y/o mejorar este objetivo

La Universidad Autónoma de Chile cuenta con una Dirección de Personal, cuyas atribuciones están reguladas en el Reglamento Orgánico. El siguiente cuadro da cuenta de sus competencias y obligaciones:

Figura 2.1: Políticas de la Dirección de Personal

Políticas y obligaciones de la Dirección

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El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2015, planteaba como política “consolidar y mantener una planta de personal calificado y suficiente para asegurar el adecuado funcionamiento docente, administrativo y de servicios de la Universidad”. Para cumplir con este fin, dicho plan contemplaba la ejecución de las siguientes metas: potenciar la gestión de recursos humanos, fortalecer los equipos directivos, mantener e incorporar docentes con experiencia académica y profesional, y por último, mantener e incorporar personal administrativo y de servicios competente e idóneo.

La Resolución de Rectoría N°721/2005, en su versión original, que establecía “Políticas de Planificación de la Docencia de la Universidad Autónoma de Chile”, permitió modelar la administración docente de pregrado de la Universidad, al establecer criterios o estándares de cuadros directivos por carreras, en consideración al número de alumnos que detentaran. Este mismo documento contemplaba, además, las cargas de docencia directa para los directivos y regulaba materias tales como los procedimientos para la contratación de académicos, los criterios para la contratación de docentes y de ayudantes permanentes o ad hoc; la administración académica y contratación de académicos por jornada como la contratación preferente de Magister y Doctores.

Sin embargo, la Universidad resolvió en el año 2012 cambiar los estándares internos, mejorar la calidad de sus cuadros docentes y avanzar resueltamente en materia investigativa, lo que implicó que la citada resolución, pensada para una Universidad preferentemente docente, que contaba con equipos de administración académica, más no cuadros estables significativos de docentes e investigadores, se viera superaba por esta nueva realidad.

En consideración a lo anterior, durante el año 2013 y 2014 la Universidad elaboró varías propuestas de modificación reglamentaria, resolviéndose finalmente actualizar la citada Resolución 721 mediante la Resolución 336/2014, con los siguientes énfasis:

- Adecuación de las normas reglamentarias a las prácticas universitarias reales, cuando ello implicaba un mejor funcionamiento y evitaba burocracia.

- Mejoramiento en los procesos de toma de decisiones en un sistema matricial, reconociendo de mejor manera la presencia de los Decanos y las Facultades.

- Se reconoció la existencia de categorías docentes diversas, esto es, de académicos docentes, docentes investigadores, docentes en campo clínico y docentes directivos, cada uno con sus propias especificidades y compromisos.

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