Innovacion Sin Lagrimas

INNOVACIÓN SIN LÁGRIMAS

Si éramos propietarios de los derechos exclusivos sobre el término "innovación", que seríamos multimillonarios. Todas las empresas, grandes y pequeños, parece desesperado por desentrañar los secretos de la innovación, sobre todo a un precio asequible.

Y así, en esta edición, mostramos algunas de las últimas ideas sobre cómo innovar-sin asumir riesgos excesivos. En el artículo principal de nuestro "Innovación para el Siglo 21" Spotlight, Bansi Nagji y Geoff Tuff de Monitor de asesorar a las empresas a crear y mantener un rigor "cartera de innovación." El objetivo es la gestión de la innovación total a través de la organización, en lugar de confiar en ad hoc, independientes iniciativas para llevar de alguna manera una empresa productiva hacia adelante. Nagji y Tuff han mirado las empresas que superaron al S & P 500 y encontró que estos líderes comparten un patrón de inversión en innovación: un 70% en mejoras de las ofertas principales, 20% en los movimientos adyacentes, y el 10% en iniciativas de transformación.

También en este Spotlight, Anne Marie Knott de Olin Business School de la Universidad de Washington presenta una medida que ayudará a las empresas a entender qué tipo de ganancias que van a obtener en sus actividades de I + D. Su "cociente de la investigación" permite a los administradores estiman la eficacia de sus inversiones en relación con los competidores de I + D y para ver cómo los cambios en la I + D de alimentación de gasto tanto en la línea de fondo y el valor de mercado de la compañía.

Y echa un vistazo a el artículo de Tsedal Neeley, de Harvard Business School, que aborda el polémico tema de si las empresas deben establecer una política de un solo idioma en todas sus operaciones globales. Sobre la base de su investigación, Neeley concluye que usted debe adoptar Inglés en todo el mundo, y que lo hagan lo antes posible. Habrá baches en el camino, pero usted puede anticiparse a ellos y, si se siguen algunos principios clave, obtener una ventaja competitiva.

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Gestión sabe y lo mismo ocurre en Wall Street: La viabilidad de año a año de una empresa depende de su capacidad para innovar. Teniendo en cuenta las expectativas de hoy en el mercado, las presiones de la competencia mundial, y el alcance y el ritmo de cambio estructural, esto es más cierto que nunca. Pero los directores ejecutivos se esfuerzan por hacer que el caso de la calle de que sus acciones gerenciales puede ser invocada para producir una corriente de nuevas ofertas exitosas. Muchos admiten que ante las dudas y frustrado. Por lo general son conscientes de una gran cantidad de innovación pasando dentro de sus empresas, pero no sienten que tienen una idea de todas las iniciativas dispersas. La búsqueda de la nueva se siente desordenado y episódica, y se sospecha que los rendimientos de la inversión total de la innovación de la compañía son demasiado bajos.

Para empeorar las cosas, los ejecutivos tienden a responder con intervenciones dramáticas y estrategias vacilantes. Tomemos el ejemplo de una empresa de bienes de consumo que sabemos.En sintonía con la necesidad de mantener sus marcas frescas de los minoristas y de los consumidores mentes, introdujo mejoras frecuentes y variaciones en sus ofertas principales. La mayoría de los que ganaban su sustento con la absorción respetable por el mercado y los márgenes decentes. Con el tiempo, sin embargo, se hizo evidente que todo esto proliferación de productos, mientras que la división de la torta de ingresos en rodajas cada vez más pequeños, no era en realidad creciendo el pastel. Ansioso de alcanzar una rentabilidad mucho más alta, la gestión se abalanzó hacia una nueva estrategia destinada a producto de la brecha de desarrollo-en transformación en lugar de innovaciones incrementales.

Por desgracia, la estructura y los procesos de esta empresa no se crearon para ejecutar dicha ambición; a pesar de que tenía la capacidad necesaria para imaginar, desarrollar, y las innovaciones de pruebas de mercado cerca de su núcleo, es reconocida ni ganó las muy distintas capacidades necesarias para tomar un camino más audaz. Sus ideas más inventivas terminaron por diluirse más allá del reconocimiento, muerto en el acto, o aplastados bajo el peso de la empresa. En poco tiempo la empresa se retiró a lo que mejor conocía. Una vez más, poco se aventuraron y poco se ganó-y el ciclo se repitió.

Nosotros les decimos a esta historia, ya que es típico de las empresas que aún no han aprendido a gestionar la innovación estratégica. Demuestra un contraste de todo-demasiado-común a los constantes retornos superiores a la media, que se pueden lograr sólo a través de una cartera bien equilibrada. Las empresas que hemos encontrado para tener las más fuertes antecedentes innovación pueden articular una clara ambición de la innovación; han conseguido el equilibrio adecuado de la central, al lado, y las iniciativas de transformación en toda la empresa; y han puesto en marcha las herramientas y capacidades para la gestión de esos diferentes iniciativas como partes de un todo integrado. En lugar de la esperanza de que su futuro va a surgir a partir de una colección de ad hoc, los esfuerzos individuales que compiten entre sí por el tiempo, el dinero, la atención y el prestigio, se las arreglan para "innovación total".

SEA CLARO ACERCA DE SU AMBICIÓN INNOVACIÓN

¿Qué significa la gestión de una cartera de innovación? En primer lugar, vamos a considerar la amplitud de la palabra "innovación" es. Se define como una novela de la creación que produce valor, una innovación puede ser tan leve como un nuevo color de esmalte de uñas o tan extenso como la World Wide Web. La mayoría de las empresas invierten en iniciativas a lo largo de un amplio espectro de riesgo y la recompensa. Al igual que en la inversión financiera, su objetivo debe ser construir la cartera que produce el mayor rendimiento global que está en consonancia con su apetito por el riesgo.

Una de las herramientas que hemos desarrollado es la Matriz Ambition Innovación (vea el recuadro más abajo). Los estudiantes de la gestión lo reconocerá como un refinamiento de un diagrama clásico ideado por el matemático H. Igor Ansoff para ayudar a las empresas asignar los fondos entre las iniciativas de crecimiento. Matriz de Ansoff aclaró la noción de que las tácticas deben ser diferentes en función de si una empresa iba a lanzar un nuevo producto, entrar en un nuevo mercado, o ambas cosas. Nuestra versión reemplaza opciones binarias de Ansoff de producto y de mercado (viejo y nuevo), con un rango de valores. Se reconoce así que la novedad de la oferta de la empresa (en el eje x) y la novedad de sus mercados de clientes (en el eje y) son una cuestión de grado. Hemos superpuesto tres niveles de distancia de la realidad actual, la parte inferior izquierda de la compañía.

En la banda de la actividad en la parte inferior izquierda de la matriz son las iniciativas de innovación-los esfuerzos básicos para hacer cambios incrementales en los productos existentes y avances progresivos en nuevos mercados. Ya sea en forma de nuevos envases (como paquetes de Nabisco 100 calorías de galletas Oreo para on-the-go bocados), reformulaciones leves (como cuando Dow AgroSciences lanzó uno de sus herbicidas en forma de suspensión líquida en lugar de un polvo seco), o mayor comodidad de los servicios (por ejemplo, la sustitución de paletas con retractilado para reducir los gastos de envío), estas innovaciones se basan en los activos de la compañía ya ha puesto en marcha.

En la esquina opuesta de la matriz son iniciativas de transformación, diseñados para crear nueva oferta-si no toda-de nuevos negocios para servir a nuevos mercados y las necesidades del cliente.Estas son las novedades que, cuando tiene éxito, en los titulares: Piense en iTunes, el Tata Nano, y el Starbucks en la tienda experiencia. Este tipo de innovaciones, también llamado gran avance, impertinente o cambio de juego, generalmente requieren que la llamada sociedad de los activos-por ejemplo, la construcción de capacidades desconocidas para obtener una comprensión más profunda de los clientes, para comunicar acerca de los productos que no tienen antecedentes directos, y para desarrollar los mercados que aún no están maduros.

Al medio son innovaciones adyacentes, que pueden compartir características con innovaciones principales y transformacionales. Una innovación adyacente implica leveraging algo que la empresa hace bien en un nuevo espacio. Swiffer del Procter Gamble es un ejemplo. Esto provino de un juego de necesidades P*G sabía bien y agregó la suposición de los clientes que el instrumento apropiado para limpiar pisos es una fregona mucho tiempo manejada. Pero esto usó una tecnología nueva para tomar la solución con un nuevo juego de cliente y generar nuevas corrientes de ingreso. Innovaciones adyacentes permiten a una empresa para utilizar capacidades existentes, pero hacer necesario a poner aquellas capacidades a nuevos empleos. Ellos requieren la perspicacia(idea) fresca, propietaria en necesidades de cliente, exigen tendencias, la estructura de mercado, la dinámica competitiva, tendencias de tecnología, y otras variables de mercado.

La Matriz de Ambición de Innovación no ofrece ninguna prescripción inherente. Su poder miente(está) en los dos ejercicios que esto facilita. Primero, esto da un marco a directores(gerentes) para inspeccionar todas las iniciativas el negocio tiene en marcha: ¿Cuántos está siendo perseguido en cada reino, y cuanta inversión va a cada tipo de innovación?

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