Kaizen y la resolución de problemas: Un enfoque para la mejora continua

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japonés de imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para Kaizen.

En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto al enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza.

Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Además, está en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrán entre los que practican el CTC en el Japón, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.

Un término muy popular en las actividades de CTC en el Japón es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administración debe estar contenta de que se haya señalado el problema cuando aún era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.

Hasta hace poco tiempo estaba totalmente de acuerdo con las 5 reglas de Oro de la Gerencia Gemba de Masaaki Imai. Estas 5 reglas venían a decir:

1.- Cuando surja un problema vaya primero al gemba (puesto de trabajo).

2.- Verifique el gembutsu (entorno del puesto de trabajo).

3.- Tome medidas preventivas sobre el terreno.

4.- Encuentre la causa fundamental que origina el problema.

5.- Estandarice para evitr la reaparición del problema.

Pero estos 5 puntos, que tienen mucho sentido y que animo a cualquiera que trabaje en una factoría a cumplir; como ayuda para gestionar un taller de fabricación. Necesitan de otos trabajos, en algunos casos previos y en otros paralelos, a estos pasos que hemos mencionado. Para abordar con éxito el tratamiento de un problema, debemos de actuar siguiendo una línea lógica de pensamiento o al menos de comportamiento. Mi experiencia de estos últimos años, junto al trabajo que estoy tratando de realizar para estandarizar los pasos a seguir en el análisis y resolución de defectos. Me animan (puede que prematuramente) a compartir que son 5 las principales fases por las que debemos transcurrir si pretendemos resolver más o menos acertadamente un problema; al hablar de problemas me refiero fundamentalmente a defectos de calidad, aunque son fases tan generales que podrían ser extrapolables a otros ámbitos.

Estas fases principales vendrían a ser:

1.- Identificar el defecto.

2.- Recopilar datos.

3.- Analizar hasta encontrar la causa fundamental.

4.- Ensayos y acciones correctivas.

5.- Constatar resultados y estandarizar.

El primer paso es fundamental ya que si, por ejemplo, se trata de un entorno empresarial amplio. Un defecto puede ser denominado de un modo u otro dependiendo del área de trabajo. Por tanto, el primer paso antes de comenzar a hacer algo es saber qué está pasando, para ello no nos queda más remedio que ir al gemba e investigar.

Después comenzaría la etapa de recopilar datos, realizar mediciones de todo tipo, paretos u otros gráficos, conocer cuál es el efecto cliente de ese defecto. Refiriéndome a cliente en el "concepto amplio", quiero decir, tanto interno como externo a la factoría. Para esta fase podemos

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