LOS APUNTES PARA LA MATERIA: PLANEACION ESTRATEGICA DE LA MERCADOTECNIA

APUNTES PARA LA MATERIA: PLANEACION ESTRATEGICA DE LA MERCADOTECNIA

CAPITULO PRIMERO

1.        DEFINICIONES Y CONCEPTOS:

“Planeación estratégica es el esfuerzo sistemático mas o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos para desarrollar planes detallados, con el fin de poner en practica las políticas y estrategias y así lograr, los objetivos y propósitos básicos de la empresa”. G. Steiner

“La planeación Estratégica Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.

El objetivo principal de la Planeación Estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa de manera  que se combinen para producir un desarrollo y obtener utilidades satisfactorias”. P. Kothler

2.        LAS IDEAS BASICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Son 3 las ideas básicas de la Planeación Estratégica:

1. Que los negocios de la empresa se administren como una cartera de inversiones, determinando cuales negocios merecen ser:

• Estructurados
• Sostenidos
• Suprimidos en algunas fases
• Finiquitados.

1. Hacer una evaluación exacta del potencial de utilidades futuras de cada negocio.

• Ya no se puede seguir elaborando pronósticos con extrapolación
• Hay que desarrollar planes más analíticos de condiciones futuras en cada mercado
• No es suficiente basarse en las ventas o utilidades actuales para saber qué negocios deben respaldarse.

1. Para cada negocio la empresa debe desarrollar un “Plan de juego”, para lograr sus objetivos a largo plazo, de acuerdo a su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos. Es decir formular su estrategia competitiva

Ejemplo:

• Goodyear; su plan estratégico es reducción de costos
• Michelin; persigue la innovación
• Uniroyal; prefiere la diversificación
• Armstrong; practica la estrategia de Nichos.

Ver: “Estrategias Genéricas de Porter”

3.        LOS NIVELES ORGANIZACIONALES DE LAS GRANDES EMPRESAS

Las corporaciones grandes tienen 4 niveles organizacionales:

• El nivel corporativo
• El nivel divisional
• El nivel comercial
• El nivel productivo.

• La oficina central de la corporación diseña el plan de estrategia corporativo para asignar recursos a cada división y ver qué negocios nuevos iniciar.

• Cada división establece un plan divisional para la asignación de fondos a cada nivel de negocios dentro de la división.

• Cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de negocios.

• Cada nivel de producción dentro de la unidad de negocios, desarrolla un plan de marketing para lograr sus objetivos en su mercado de productos.

CAPITULO SEGUNDO

Planeación Estratégica corporativa. Las oficinas centrales corporativas tienen la responsabilidad de echar a andar el proceso total de planeación, llevando acabo las 4 actividades de planeación siguientes:

1. Definir la misión corporativa

1. Identificar las Unidades estratégicas de negocios de la empresa

1. Analizar y evaluar la cartera de negocios actual.
2. Identificar los nuevos campos de negocios a los cuales ingresar.

Ver figura “El proceso de la Planeación Estratégica Corporativa”.

1. Misión Corporativa.- Es la razón para la existencia de una organización; lo que le confiere valor a los ojos de todos los que participan en ella, especialmente sus empleados.

La misión es una declaración de principios que dirige las acciones al logro de los objetivos, y compromete a todos los participantes en el proceso

Una organización existe para llevar a cabo algo dentro de un ámbito más amplio, y debe definir ese gran propósito o misión.

REQUISITOS Y CARACTERISTICAS DE LA MISION

• La misión debe ser clara, motivante, servir a la sociedad, poner énfasis en las políticas que la empresa quiere exaltar, debe proporcionar visión y dirección durante los próximos 10 o 20 años.
• La empresa debe definir su misión si ésta ha perdido credibilidad o ya no define un curso óptimo para la compañía.

LOS ELEMENTOS DE LA MISION

1. su historia (objetivos, políticas y logros)
2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios, pues estos tienen sus propias metas y visiones.
3. El ambiente de mercado (principales oportunidades y riesgos que deben tomarse en cuenta.)
4. Los recursos de la organización determinan qué misiones son posibles.
5. La organización debe fundamentar su elección de propósito en sus competencias distintivas.

CAMPOS DE COMPETENCIA DE LA CORPORACION

El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en que obra la corporación:

• Campos de acción industrial.
• Campos de acción de segmentos del mercado
• Campos de acción vertical
• Campos de acción geográfico.

2.        Identificación de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocios). La definición de un negocio debe orientarse hacia el mercado, puesto que las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran para siempre. En cambio los productos son transitorios.

Esta definición no debe ser, ni muy estrecha ni muy amplia, para que le permita adecuarse, pero sin desviarse.

LAS DIMENSIONES DEL NEGOCIO

Un negocio puede definirse de acuerdo a 3 dimensiones:

• Los grupos de clientes a los que servirá
• Las necesidades del cliente que se cubrirán
• La tecnología que satisfará esas necesidades.

Ver figura: “las dimensiones del negocio”

CARACTERISTICAS DE LAS UEN (UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS)

Una UEN tiene 3 características:

1. Es un negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía.
2. Tiene sus propios competidores, a los cuales trata de igualar o superar.
3. Tiene un directivo responsable de la Planeación Estratégica y de un desempeño redituable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.

3.        Evaluación de la cartera actual de negocios. El propósito de identificar las unidades de negocios estratégicas (UEN) de la corporación, es asignarles objetivos de P.E. y fondos apropiados.

Las UEN, envían sus planes a la corporación para su aprobación y aquí se decide cuáles UEN se:

• Estructuran
• Mantienen
• Recompensan
• Terminan.

Para este fin se utilizan dos modelos de evaluación:

• Matriz de crecimiento – Participación de Boston (matriz BCG)

• Matriz de cartera de multifactorial de G.E. (General Electric)

Ver figuras del mismo nombre

4.         Plan de nuevos negocios corporativos. Los planes de la empresa para sus negocios existentes, le permiten proyectar sus ventas y utilidades totales, pero con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas son menores de lo que desea lograr la administración corporativa en su horizonte de planeación y se forma una brecha de P.E. entre las ventas esperadas con los negocios actuales y lo que la empresa desea crecer.

LAS ESTRATEGIAS BASICAS DE CRECIMIENTO

Para cubrir la brecha de Planeación Estratégica existen formas de crecimiento:

• Identificar nuevas oportunidades para crecer dentro de los negocios actuales de la compañía. (Crecimiento intensivo)
• Identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa. (Crecimiento integrante)
• Identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los negocios actuales de la empresa. (Diversificación del crecimiento)

Ver figura “La Brecha de Planeación Estratégica”

LAS VERTIENTES DE CRECIMIENTO ESTRATEGICO:

Crecimiento intensivo: 3 Estrategias:

• Productos Actuales – mercados. Actuales. = Estrategias de penetración en el mercado.
• Productos. Actuales – mercados. Nuevos. = Estrategias de desarrollo de mercados.
• Productos Nuevos. Mercados. Actuales = Estrategias de desarrollo de productos.

Ver figura: “Matriz producto-mercado”

Crecimiento Integrante: 3 estrategias:

• Estrategia de integración regresiva (hacia atrás) enfoque a proveedores
• Estrategia de integración progresiva (hacia adelante) enfoque a intermediarios
• Estrategia de integración horizontal (en línea) enfoque a la competencia.

Ver figura del mismo nombre

Crecimiento diversificado: 3 estrategias.

• Buscar nuevos productos que tengan potencial de Mkt y/o tecnológico con las líneas de productos existentes, aun cuando los productos pudieran atraer a un nuevo tipo de clientes. (estrategia de diversificación concéntrica)

• Buscar nuevos productos que atraigan a sus clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnológicamente relacionados con su línea actual de producción. (Estrategia de diversificación horizontal o contigua)
• Buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnología, productos o mercados actuales. (estrategia de diversificación conglomerada)

La diversificación concéntrica se caracteriza por una estrecha semejanza y relación en términos de Mercados y Tecnologías entre los productos anteriores y los que implican la diversificación.

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