La gestión de operaciones en el mercado competitivo de hoy en día plantea desafíos importantes

1. Introducción

La gestión de operaciones en el mercado competitivo de hoy en día plantea desafíos importantes. La idea tradicional era que había tantos conflictos en las múltiples demandas de las operaciones que funcionan de trade-off se hicieron en el logro de la excelencia en una o más de estas dimensiones. Así, por ejemplo, si una empresa compitió de las dimensiones de la flexibilidad y la calidad, el coste era de interés secundario. Este tipo de pensamiento fue motivada por el hecho de que los clientes que requieren la variedad de productos de alta calidad y eran por lo general dispuestos a pagar un precio superior. Del mismo modo, si las presiones competitivas requieren el suministro de productos de bajo coste (es decir, el precio era la principal fuerza competitiva), a continuación, la flexibilidad en cuanto a la nueva variedad de productos no era necesariamente una prioridad importante para la empresa y, por tanto, fue sacrificado. Este tipo de análisis obligó al gerente de operaciones tradicionales para visualizar el comercio de está entre las prioridades competitivas eran una forma de vida. Sin embargo, la revolución de la calidad y la mayor eficiencia de los fabricantes extranjeros a finales de los años setenta y principios de los ochenta cambiaron nuestro pensamiento. Así, por ejemplo, independientemente del tipo de producto, se requería una calidad impecable a precios extremadamente competitivos. De hecho, las realidades competitivas del mercado actual y el desempaquetado en el gestor de operaciones contemporánea se resumen a continuación acertadamente (Skinner, 1985): Hacer una creciente variedad de productos, en los tiempos de entrega más cortos con tiradas más pequeñas, y la calidad impecable. Mejorar el ROI mediante la automatización y la introducción de nuevas tecnologías en los procesos y materiales para que los precios pueden reducirse para cumplir con la competencia local y extranjera. Mecanizar - pero mantener los horarios flexibles, los inventarios bajos, los costos de capital mínimos y la fuerza de trabajo contenta. Desde una perspectiva estratégica, esto indica que las dimensiones de costo, flexibilidad, calidad y entrega no deben ser intercambiadas entre sí, sino que deben ser priorizadas simultáneamente. En respuesta a esto, los gerentes de operaciones han centrado su atención en una multitud de enfoques. En nuestra opinión, el advenimiento de la gestión de calidad total (TQM) para lograr la calidad impecable, sistemas de fabricación flexible (FMS) para lograr una rápida respuesta y la fabricación ágil a bajo costo, y mecanismos eficaces de gestión de cadena de suministro (SCM) para entregar productos rápidamente con bajo inventarios todos pueden ser considerados como respuestas a estas nuevas presiones competitivas. El objetivo de esta revisión invitada es la gestión eficaz de las operaciones utilizando uno de estos enfoques - SCM. El resto de este trabajo se estructura de la siguiente manera. En la siguiente sección, se propone un marco para el análisis taxonómico cadenas de suministro desde una perspectiva operacional. Sección 3 identifica las decisiones pertinentes en cada etapa de la cadena de suministro. Posteriormente, las Secciones 4-6 revisan y evalúan críticamente la literatura pertinente sobre planificación de producción / distribución en cada etapa de la cadena. Finalmente, la Sección 7 concluye con instrucciones para futuras investigaciones.

2. Las cadenas de suministro - Un punto de vista operativo el fin de analizar las cadenas de suministro, en primer lugar hay que definir claramente el dominio de la zona. Desde una perspectiva operativa, dos características son de interés cuando se trata de una cadena de suministro: (a) la red de la cadena de suministro; Y (b) la naturaleza de la relación entre cada etapa de la red.

2.1. Red de cadena de suministro

Desde una perspectiva general, nuestro análisis de una red de cadena de suministro se centra en tres etapas distintas. ¡La primera etapa es la red de suministro consta de proveedores que suministran bienes y servicios a varias plantas. Esta red se compone de todos los proveedores de materias primas, piezas fabricadas, piezas de servicio y cualquier otro suministro a las plantas. La segunda etapa incluye N plantas donde ocurre el proceso de transformación real y se crea el producto / servicio. La tercera y última etapa ¡es la red de distribución que consiste en distribuidores K y esta etapa genera la demanda para el producto o servicio.

La primera etapa de nuestro análisis de las cadenas de suministro está más enfocada que la de Choi et al. (1996), quienes sostienen que la red de suministro se compone de todos los proveedores de materias primas que proporcionan entradas a las que preceden a las plantas. Hay tres razones principales para este enfoque más restringido. En primer lugar, facilita el énfasis en los proveedores que proporcionan insumos directos a cada planta. Esto, a su vez, fomenta el desarrollo de relaciones a largo plazo y el establecimiento de contratos de suministro con sus proveedores directos. En segundo lugar, este tipo de configuración es más acorde con las prácticas comerciales actuales. Por ejemplo, Lee et al. (1993) informa sobre el análisis estratégico de las cadenas de suministro por Hewlett-Packard, que se centra principalmente en los proveedores inmediatos a las plantas operadas por la compañía. Una tercera y última razón es motivado por el hecho de que las decisiones operativas (tales como la ubicación y la gestión de inventarios) se ven afectados directamente por los proveedores inmediatos, y por lo tanto, este enfoque ¡s más apropiado.

En la segunda etapa de la cadena de suministro, las aportaciones directas de los proveedores se transforman en el producto / servicio final. Dos cuestiones operacionales son relevantes al analizar esta etapa de la cadena de suministro. En primer lugar, las plantas en esta etapa podrían ser organizados en varios conjuntos (por ejemplo, plantas de fabricación, plantas de subconjuntos, y plantas de ensamblaje final), donde cada conjunto de plantas son la fuente de entrada principal para el conjunto de las plantas de aguas abajo. Por otra parte, todas las plantas podrían agruparse en un conjunto común, donde cada planta ¡es organizada para la fabricación de un conjunto completo de productos / servicios. En segundo lugar, independientemente del tipo de configuración de la planta se acaba de describir, otra característica de la segunda etapa en la cadena de suministro es si hay entre los materiales vegetales fluye. Aquí nos referimos explícitamente a los flujos de materiales entre las plantas dedicadas a la misma actividad conjunto, es decir, entre todas las plantas de fabricación, entre las plantas de subconjuntos, etc., dependiendo de las configuraciones de configuración de la planta y el flujo de materiales, planificación operativa, obviamente, se verá afectado.

La etapa final de la cadena de suministro se centra en la red de distribución que genera la demanda final para el producto / servicio. En términos prácticos, esta red podría ser un conjunto de clientes, un conjunto de distribuidores, un conjunto de distribuidores de productos, etc. Aunque las cuestiones de gestión m control y gestión de las redes de proveedores y distribuidores difieren en cierta medida, cualquier análisis operacional de las necesidades de la cadena de suministro para integrar estas dos redes simultáneamente.

2.2. Naturaleza de la relación

Una segunda característica operacional que afecta nuestro análisis es la naturaleza de la relación entre las tres etapas de la red de la cadena de suministro analizada anteriormente. Dos aspectos juegan un rol en la determinación del tipo de relación: posición competitiva y tipo de relación. Si asumimos que una sola empresa dominante controla una o más de las etapas de la cadena, esta empresa podría, a corto plazo, simplemente optimizar sus propias decisiones operativas, independientemente del desembalaje de dichas decisiones en las) otras) etapa La cadena. En algunos casos, sin embargo, las empresas inactivas han estado realmente en posición de fomentar acuerdos más cooperativos en la cadena. El caso de Wal-Mart implementar el concepto de Vendor Managed Inventory con sus proveedores es un buen ejemplo.

Por otro lado, si las etapas de la cadena de suministro son controladas por múltiples empresas, ninguna de las cuales tiene una clara ventaja competitiva, entonces la toma de decisiones independiente probablemente sería más fácil. Sin embargo, estas empresas podrán formar alianzas para competir mejor en los mercados nacionales e internacionales. En tales casos, también pueden estar motivados a tomar decisiones operativas en forma cooperativa para optimizar conjuntamente toda la cadena de suministro. Por ejemplo, Weiser Lock, frente a arrugar competencia de los fabricantes de Asia oriental, decidió poner en práctica justo a tiempo de fabricación dentro de su propia planta a fin de reducir los costos de inventario y reducir el ciclo de sintonía. Con el fin de llevar a cabo con éxito esta iniciativa, el personal de la empresa trabajó

Proveedores canadienses para que pudieran enviar los suministros cuando sea necesario. En suma, parece que independientemente de la posición competitiva de las empresas en diferentes etapas de la cadena de suministro, la toma de decisiones cooperativas es el modo de operación más preferido. Esto nos lleva a centrarnos en la toma de decisiones operativas integrativas en el campo de la oferta en esta revisión inventada. Además, la atención se centra en las decisiones de planificación de producción / distribución en toda la red de la cadena de suministro.

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