Metodologia De La Investigación

Explicación del tema

11.1 El cambio y su planeación

Un proceso de intervención surge de la necesidad de abordar una situación problemática o después de determinar que el sistema puede ser mejorado para, por ejemplo, ser más competitivo en el mercado. Independientemente de la metodología o herramienta seleccionada para lograr la mejora, es necesario al menos considerar una secuencia de tres actividades:

• Planeación

• Monitoreo

• Control

Aunque lo primero que hay que hacer para establecer la mejora es planear la forma de abordar la situación, esta debe realizarse de una manera continua (Wilson, 1990). Parte de lo que se busca en esta planeación es el establecer los objetivos o el fin último de la intervención, es decir, a donde se quiere llegar. El fin de la intervención puede establecerse de forma específica o general, ya sea delimitando alcanzar un valor determinado en cuanto a un estándar, así como lograr tener un proceso seis sigma o más abierto, en el cual pueden alcanzarse varias metas y seguir considerándose un éxito si alguna es alcanzada; como bien pudiera ser el caso de lograr penetrar a nuevos mercados o regiones.

Al buscar mejorar un sistema, es importante verlo como un proceso, no como funciones, tal cual sugiere una iniciativa conocida como Administración de Procesos de Negocios (BPM, Business Process Management por sus siglas en inglés) (Harmon, 2007). Ahora elaboremos alrededor de la importancia de analizar los procesos en lugar de las funciones.

Cuando una organización se establece, se definen ciertas tareas que por un lado caracterizan a la misma y por otro lado son la razón de ser.

Imagina que te encuentras en una empresa cementera y parte de las tareas son la distribución de cemento y de concreto (cuando al cemento le agregas agua, arena y piedra obtienes concreto). El concreto es especialmente crítico, ya que una vez que lo fabricas tiene una vida de alrededor de 5 horas o se endurece a tal grado que ya no es manejable, por lo que la distribución es sumamente importante, así que dicha distribución es un proceso clave. Sin embargo, hay distintas funciones dentro del proceso de distribución, como es la asignación de rutas, el tener la materia prima disponible (cemento) para poder fabricar el concreto, entre otras cosas. Una persona puede tener la función de proveer cemento, y es su responsabilidad asegurarse que se tenga la materia prima para que el concreto se fabrique en una ventana de menos de 5 horas, o pueden suceder dos cosas: al cliente no le servirá o se endurecerá dentro de la revolvedora. No es suficiente que esa persona haga sus funciones y no importe el resto. En otras palabras, no es suficiente que una persona haga solo sus funciones y cumpla con su trabajo, sino que hay que ver todo el proceso para no afectar al cliente, y últimamente a la misma empresa.

Muchas organizaciones caen en esa mala práctica de trabajar por funciones; lo podemos ver de igual manera en muchas empresas de servicio. Imagina ahora que llamas por teléfono al banco para solicitar que te desbloqueen una tarjeta que por seguridad tiene un “candado”. En la mayoría de los bancos te transfieren en diversas ocasiones porque “no es su función” quitar el candado, y por lo mismo ni siquiera saben quién realmente puede ayudarte. Muchos bancos, así como empresas de servicio, tienen una gran área de oportunidad al dejar de enfocarse en las funciones.

Regresando a la cuestión de la planeación, es importante que se considere una estrategia para la mejora; es decir, establecer una estrategia de planeación. Esta estrategia, además de considerar los objetivos, debe considerar metas, recursos necesarios y políticas que delimiten la forma en que se usarán los recursos. Dada la interacción de los elementos con el medio ambiente, la planeación debe ser continua, como es mostrado en la Figura 11.1 (Wilson, 1990).

Figura 11.1. Planeación continua

De todos los elementos mencionados para la planeación, hay dos que sobresalen, que muchas veces se pueden llegar a confundir y que es conveniente establecer una definición: estrategia y política. Ambas son salidas importantes de un proceso de recolección de información y de toma de decisiones; usualmente las estrategias son más generales que las políticas (Dermer, 1977).

Una estrategia se define como “un patrón particular de acciones para lograr ciertos fines deseados” (Wilson, 1990). Por ejemplo, la estrategia de una compañía pudiera ser adquirir otras empresas de ramos similares, buscando para incrementar la participación de mercado. Una política es “un guía estática para realizar repetidas decisiones o decisiones pre-planeadas en espera de activarse cuando ocurre algún evento” (Wilson, 1990).

Por ejemplo, una organización podría tener un fondo listo si surgen oportunidades de investigación solicitadas por universidades, o en un nivel micro pudiera ser que un proceso se “cuida” hasta que sale de control y se establecen medidas para regresarlo al nivel deseado (como en el uso de gráficas de control).

Revisemos de nueva cuenta la Figura 11.1 donde aparece el proceso continuo de planeación. Uno de los elementos se llama “Decidir cómo revisar logros para mejorar el establecer la inteligencia”, esto implica un tipo de retroalimentación, y como tal debe existir alguna medida de desempeño para ser capaz de hacer dicha revisión. El establecer esa retroalimentación a su vez implica el monitorear a la medida de desempeño. Ahora veamos aspectos necesarios para el monitoreo.

11.2 Monitoreo

Históricamente el monitorear una medida de desempeño implicaba seguir el comportamiento de una variable económica. Para que las organizaciones subsistan deben tener unas cuentas económicas sanas, por lo que es lógico tener una medida de desempeño económico. Por ejemplo, si vemos un sistema tan complejo como un país, un indicador o medida de desempeño que da mucha luz sobre la sanidad del mismo es el producto interno bruto, que a fin de cuentas es una variable económica. Esto aplica para muchos países como Estados Unidos en donde la variable equivalente es el Gross Domestic Product (GDP). Sin embargo, es importante que quede claro que una variable económica no es la única forma de establecer una medida de desempeño.

Estas medidas de desempeño son formas de establecer relaciones entre la planeación estratégica y los controles necesarios. Una planeación sin control simplemente no tiene sentido. De acuerdo a la frase de Deming (1994) acerca de que “administración es predicción”, es necesario tener un control del sistema para poder administrarlo, y como tal ser capaces de planear mejoras.

Un ejemplo del primer tipo pudieran verse cuando Apple introdujo el iPhone, ya que se dieron cuenta que una tendencia del mercado era no solo tener teléfonos celulares, sino poder llegar a ser un centro de entretenimiento, comunicación y hasta administración personal; fue con esto que, monitoreando la tendencia, pudieron redirigirse.

Un ejemplo sobre las áreas de competencia se puede observar en una empresa como Intel, que desarrolla y produce procesadores para computadoras; han sido los mejores en ello y han sabido explotarlo: en algún momento la carrera por tener computadoras más veloces se centró en incrementar la velocidad del procesador para realizar más operaciones por segundo, pero llegó un punto en que se volvían más difíciles las mejoras. Sin embargo, siendo precisamente competentes en ese ramo, se dieron cuenta que pudieran incrementar el poder de computadoras colocando más núcleos igualmente rápidos y trabajar en paralelo.

Finalmente en cuanto a resultados de desempeño, puede ser que alguna empresa esté monitoreando variables críticas como reclamos y garantías: si estas son muy altas entonces es importante tomar acciones para reducir esa problemática.

11.3 Control

Ahora bien, dado que muchas veces se establecen medidas de desempeño en términos financieros, el control también sigue esos lineamientos. El control del presupuesto es muy comúnmente establecido. Cuando se encuentra mucha variabilidad en las cuestiones financieras es cuando se buscan acciones para controlar el sistema.

En cualquier sistema siempre existe incertidumbre, y de acuerdo a eso, así como a las consecuencias de una mala predicción, es que se establecen los controles, y de igual forma el periodo de tiempo en el que se realizarán.

Sobre el periodo cubierto, es importante considerar que si el tiempo es muy corto o muy largo puede traer consecuencias no vistas. Imagina que buscas mejorar las ventas y estableces un tiempo de un mes que coincide con el fin de año; es posible que dadas las fechas veas un incremento en las ventas y consideres que todo está en orden, por lo que dejas de evaluar para buscar controlar; pero una vez que pasan las primeras semanas del nuevo año las ventas nuevamente caen, solo que como tú ya no estás poniendo atención a eso por pensar que se resolvió, entonces no te das cuenta, pudiendo acarrear graves problemas.

Similarmente para la evaluación en términos de lo alcanzado, en ocasiones se establecen metas, pero el mercado es tan cambiante que deben ponderarse afectaciones por cuestiones inesperadas. Imagina que estás en el área de productividad de la empresa y por directriz se establece que debes hacer mejoras para ahorrar un millón de dólares en un año. La meta fue establecida de acuerdo al conocimiento actual del mercado y de acuerdo a niveles de venta y producción actuales. Buscas controlar tus procesos de tal forma que logres esa meta; sin embargo, imagina que ese año coincide con la crisis mundial

...