Proceso De Implantación De Modelo

Proceso de implantación del Modelo

Existen muchos modelos de implementación de culturas organizacionales' y sobre todo de cambios culturales al interior de cada empresa, pero hay un acuerdo generalizado en cuanto a que todos ellos siguen una secuencia lógica; es decir, parten de un diagnóstico, analizan la información, implementan las decisiones y hacen un seguimiento permanente y detallado de los procesos iniciados.

Desde esta perspectiva, se proponen unos pasos que siguen la metodología empleada en cada uno de los procesos que componen el nuevo SIMK, utilizan el mismo ciclo PÍIVA y logran avanzar sustancialmente en los elementos que lo conforman y que servirán de base fundamental. Para comprender la mecánica de funcionamiento del nuevo SIMK como generador de cultura de marketing.

De igual manera, el proceso deber ser capaz, no sólo de responder oportuna y eficientemente a los diferentes requerimientos de información que exige el mundo cambiante e incierto que las empresas modernas están viviendo, sino también de construir un flujo de información de marketing que recorra todas las instancias de la organización, para que todos sus integrantes puedan responder adecuada y certeramente a las urgencias del cliente.

El nuevo SIMK como modelo está diseñado para implantarse y crear dentro de la empresa una cultura de marketing y de mejora continua, por lo que su implantación se convierte en una tarea permanente de la empresa. El modelo debe ser aplicable en todas las empresas, pero no se puede ocultar la dificultad que su implantación va a suponer para aquellas empresas que no tengan una estructura básica de marketing, donde no exista aún un equipo directivo capaz de asumir el reto que supone una nueva forma de gestionar la empresa.

Su aplicación, en cualquier caso, va a requerir, como se señala reflexión, acción y apropiación:

1. REFLEXIÓN previa del director general y especialmente del equipo directivo de la empresa, con una vigilancia prospectiva de lo que pasa en los tres entornos

2. ACCIÓN: voluntad decidida de todo el personal de Ia empresa en la implantación de cada uno de los procesos que dan movimiento al plan estratégico, el plan de marketing y los planes de gestión.

3. APROPIACIÓN: movilización colectiva para la implantación y seguimiento del nuevo SIMK.

La Planificación

EI diseño, del nuevo SIMK requiere una adecuada planificación, supone: fijar objetivos generales de la empresa, sus estrategias, su escenario-apuesta, sus imperativos, su valor diferenciado, etc. se trata de tener claro el plan de futuro de la empresa, su plan estratégico.

El plan tiene como virtud proporcionar en todo momento criterios y pauta para el diseño de los procesos.

Para ello, se deben establecer cuatro pasos en la identificación de los objetivos:

En primer lugar, para que la empresa pueda establecer sus objetivos empresariales debe identificar cuál es su negocio y conocer cuáles son las claves del sector en el que opera. Para ello, concretará las líneas de productos o servicios 3u¡.gfrece, cuánto supone cada una en facturación respecto al conjunto, y qué habilidades se requieren en cada caso. Además, se debe tratar de identifica las necesidades que satisfacen los productos o servicios, y la competencia a la que se enfrenta la empresa.

Por otro lado, conviene realizar previamente ar establecimiento de los objetivos estratégicos, un conciso diagnóstico acerca de Ia situación, detectando las principales variables del entorno que afectan a la empresa, y el impacto que pueden tener en su marcha, con una perspectiva de largo plazo.

Posteriormente al diagnóstico de la situación, se concretarán los objetivos estratégicos. Los objetivos que se determinen tienen que estar en coherencia con, la misión para la que está constituida Ia empresa. De cara a establecer objetivos empresariales coherentes entre si es interesante revisar las necesidades y expectativas de los grupos de interés, evaluando y valorando los indicadores de rendimiento que habitualmente obtenga la empresa (indicadores económicos, de satis- facción, etc.).

Caracterización deI negocio

La primera acción der grupo de trabajo, previa a la definición de los objetivos, es la de identificar el negocio en sus variables más significativas. Para ello es preciso establecer con cierta precisión:

- EU los producto/s o servicio/s que se trata./n de producir, entendido como el producto o servicio que la empresa ofrece al mercado y que origina unos costos para su obtención y unos ingresos tras su venta.

- Volumen de ventas. Cifra de las ventas del último período completo.

- Porcentaje de facturación de esa línea de productos sobre el total de facturación.

Es una medida der peso específico que tiene cada línea en el conjunto de la empresa.

- Las tecnologías y/o habilidades principales o claves que se emplean en la concepción, fabricación y suministro del producto.

- Segmentos de clientes que se trata de atender. Procurando diferencia¡, si es posible en esta fase, tanto los clientes potenciales como aquellos clientes considerados como grupo de clientes objetivo, más o menos homogéneos a los que se pretende dirigir la empresa..

Diagnóstico de [a situación actual

En este apartado, la empresa debe analizar los ,tres entornos,,, y la situación interna, así como su previsible evolución, identificando aquellas variables que considere relevantes para la marcha de la empresa, y valorando el impacto que éstas puedan tener.

Identificación de objetivos

Una vez valorados los objetivos de Ios diferentes grupos de interés revisar la misión, la empresa debe definir, los objetivos económicos sobre ventas ingresos y rentabilidad, establecer los propios objetivos de la gestión dentro del SMK.

El Hacer

En esta fase se trata de recopilar toda la información posible que permita comprender la verdadera dimensión de la organización. No se trata de iniciar cualquier proceso de sensibilización o de recopilación desaforada de información, se trata más bien, de iniciar el proceso de culturización desde el mismo momento que inicia la planificación.

Se debe recurrir a la aplicación de diferentes métodos entorno, puro reunir los datos que permitan tipificar la organización en tres aspectos fundamentales: su grado de orientación competitiva. Su nivel de aplicación del marketing, y su cultura organizacional.

Aspectos a analizar

Grado de orientación competitiva

En esta primera parte se tiene que determinar con precisión el grado de la organización en cuanto a la comprensión y aplicación de lo que significa una orientación al entorno competitivo en términos, no sólo de su concepción' de su con- sino del nivel de instrumentación llevado a cabo por toda la empresa.

Para llevar a cabo esta etapa se recomienda utilizar la escala de medición propuesta por Narver y slater en la cual, recurriendo a las cinco características que tipifican una organización orientada al mercado, se mide este grado de orientación (tabla 4). Usando una escala de Likert de 5 puntos, desde no tener compromiso alguno hasta asumir un compromiso total, se determina el grado de consolidación de las prácticas de negocios verdaderamente orientadas al mercado.

Nivel de aplicación del marketing

Teniendo en cuenta que la introducción de una cultura de marketing en una organización se halla estrechamente relacionada con la implementación del concepto de marketing en su interior, tanto en su concepción del mercado como en las respuestas a sus requerimientos, es claro que el diagnóstico previo debe abordar el verdadero nivel de aplicación de este en su diario transcurrir. Dado que el concepto de marketing se encuentra vinculado no sólo con el manejo de la información disponible sino con su aplicación en la toma de decisiones relacionadas con el mercado, aquí se deben estudiar dos aspectos: uno, relacionado con el manejo de la información, y el otro, con la forma de aptica el marketing en el proceso de toma de decisiones de la organización.

Por otro lado, Akaah y fuordanr., estudiando las posibilidades de aplicabilidad del marketing, utilizaron una escala de medición de treinta temas relacionados con la aplicación del paradigma fundamental del marketing (Ias cuatro P) en empresas de diferentes sectores productivos (manufactura, negocios de distribución, servicios e industrias extractivas), de distinto régimen de propiedad) y de diversos tamaños (pequeñas, medianas, grandes y muy grandes). Recurriendo a una escala de cuatro posibles respuestas se puede determinar Ia incidencia y ejecución de las actividades relacionadas con el marketing mix de una organización.

Cultura organizacional

Se trata en este apartado de medir los diferentes aspectos que pueden estar afectando el cambio cultural que se requiere para implementar una orientación al marketing. Aspectos como la percepción selectiva, los hábitos, el grado de incertidumbre' los aspectos económicos, el status y la autoestima deben ser cuidadosamente analizados, dado el peso que éstos tienen en las potenciales dificultades cuando de introducir una cultura se trata. Es decir, debe medirse la resistencia al cambio culturar, determinado, a su vez, tanto por la magnitud de éste como por la fortaleza y el grado de cohesión de la cultura prevaleciente.

Análisis de la información

E1 siguiente apartado consiste en analizar e interpretar la información recolectada utilizando todas las técnicas posibles, a fin de evitar cualquier sesgo en la comprensión y dimensionamiento de la realidad de la organización.

Aquí

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