Taller Gestión De Calidad

W. Eduards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e ingeniería Japonesa (JUSE) instituyo el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.

La sección Metropolitana de la Asociación Americana de estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.

REACCION EN CADENA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD

En América la tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que un se pueden tener ambas. Un director de planta diría normalmente que lo uno o lo otro. A lo largo de su experiencia si se hace avanzar a la producción, se resiente la calidad. Esto será lo que le ocurra cuando no sabe como es la calidad ni como conseguirla.

Al mejorar la calidad se transfieren las horas- hombre y las horas-maquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena: se reducen los costos, se es más competitivo, la gente esta más contenta con su trabajo, hay trabajo y más trabajo.

Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.

Como resultado de la visita de un experto extranjero en el verano de 1950, la siguiente reacción en cadena quedo grabada en Japón como un estilo

de vida. Esta reacción en cadena estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante.

Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos tenían un objetivo en común, es decir , la calidad.

El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro.

La producción vista como un sistema. La mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde los materiales en recepción hasta el consumidor, y el rediseño del producto y del servicio en el futuro. Este grafico se utilizo por primera vez en agosto de 1950, en el Hotel de Yama, en Monte Hakones,Japón. En una organización de servicios, las fuentes A,B,C,etc., podrían ser las fuentes de datos, o el trabajo procedente de las operaciones previas, tales como los cargos, el calculo de los cargos, depositos,reembolsos,mercancías de entrada y salida,transcripciones, ordenes de envió y similares.

La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.

En 1950 Japón tenia, de hecho, un valor neto negativo. Japón era, al igual que ahora, un país desprovisto de recursos naturales --- petróleo, carbón, mineral de hierro, manganeso, incluso madera. Además tenia una bien ganada reputación de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero no valían lo que costaban. Japón debía exportar productos a cambio de alimentos y equipos, esta batalla solo se podía ganar con calidad. A partir de este momento el consumidor fue la pieza más importante en la línea de producción. Este era un reto difícil para los directivos japoneses.

La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser prospero. La riqueza de una nación depende de su gente, directivos y gobierno, mas que de sus recursos naturales.

EXPLICACIÓN DE LOS 14 PUNTOS

Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción de los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apuntar a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formo la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos en Japón 1950 y en los años siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía

1.-CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO.

Hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los problemas del mañana, para la compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abercan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulación de la producción para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas servicio, relaciones publicas, previsiones, etc.

Los problemas del futuro exigen ante todo, la constancia en el propósito y la dedicación para mejorar la competitividad, para mantener viva la compañía y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados. El dividendo del próximo trimestre no es tan importante como la existencia de la compañía dentro de 10, 20 ó 30 años. El establecimiento de la constancia en el propósito supone la aceptación de obligaciones como las siguientes:

• Innovar. Asignar recursos para la planificación a largo plazo.Un requisito para la innovación es tener fe en que abra un futuro.

• Destinar recursos para:

• Investigación.

• Educación.

• Mejorar constantemente el diseño del producto y servicio.

La alta dirección debería publicar una resolución diciendo que nadie perderá su trabajo por contribuir a la calidad y a la productividad.

2.-ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA.

No podemos tolerar mas los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía, directores que van de un lado a otro, autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados porque el conductor no apareció.

El estilo de gestión americano paso indiscutido entre 1950 y 1968, cuando los productos fabricados en América dominaban el mercado. Cualquier persona de cualquier parte del mundo se consideraba dichosa de tener el privilegio de comprar un producto americano. En 1968, la competencia ya no se podía ignorar más. Lo que había ocurrido en Japón podía haber ocurrido en América, pero no fue así. Todavía subsiste el pensamiento de: “Algo hemos tenido que estar haciendo bien”.

El costo de la vida varia inversamente con la cantidad de bienes y servicios que una determinada cantidad de dinero puede comprar. Los retrasos y las equivocaciones incrementan el costo. Los planes alternativos por los supuestos retrasos son costosos. Es obvia la economía que se logra con un solo plan que funcione bien.

3.-DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA.

La inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.

La inspección para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La inspección, los desechos, la degradación, y el reproceso no son acciones correctoras del proceso.

El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montón de artículos dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de disponer de las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal como están.

4.-ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO.

No podemos dejar mas tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el precio solo.

El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador mas bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado.

La política de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio, pude llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.

El departamento de compras debe cambiar su enfoque de pensar en el costo inicial mas bajo del material adquirido a pensar en el costo total mas bajo , esto significa que hay que educar para comprar.

Ventajas de la relación con un solo proveedor y a largo plazo. Para una mejor economía es necesaria una buena relación entre el comprador y el vendedor. ¿Cómo puede ser innovador y económico en sus procesos de producción un proveedor si solo puede esperar una relación a corto plazo con un comprador?

Mercancías y servicios. La adquisición de mercancías y servicios también debería desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor. En los casos en que los materiales son difíciles de manejar, un buen mayorista debe de enviar a una persono para que ayude a descargar y guardar los bienes adquiridos. Por tanto, la elección de un solo proveedor para una mercancía determinada puede ser una determinación inteligente. Igualmente, también puede ser inteligente la elección de un solo transportista para los envíos que se realizan desde un lugar especifico.

¿Cómo se califica a un proveedor? Casi todas las compañías tienen un manual para calificar a los proveedores. Un plan mejor

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