Teoria Situacional

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad de Falcón

Facultad de Ciencias Sociales

Escuela de Procesos Gerenciales

Cátedra: Teoría Económica

Realizado Por:

C.I.: 19.442.274 Ruiz, Kellys

Abril del 2013

INTRODUCCION

En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único.

También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente externo.

Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficacia óptima.

El advenimiento de la teoría situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observación desde adentro hacia fuera de la organización y hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional.

En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor.

La teoría nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas.

Las investigaciones fueron desarrolladas por: Chandler, Burns y Stalker, la Wrence y Lorsch, Joan Woodward, Thompson, entre otros.

La investigación clasifican las empresas en mecanicistas y orgánicas. El ambiente lo dividen en general y por tareas.

Se analiza la organización por niveles, según su estructura. También introducen la concepción del HOMBRE COMPLEJO

Finalmente se hace críticas a la teoría situacional.

ORIGEN DE LA TEORIA SITUACIONAL

A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.

En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.

En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las órganicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.

En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.

DEFINICIÓN

En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.

Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo.

La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:

a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.

b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.

Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

1. El tamaño de la organización.

2. Adaptación al ambiente.

3. Las tareas.

4. Las personas.

5. Las estrategias.

6. La tecnología usada.

Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).

3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.

4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

INVESTIGACIÓN DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En 1962, Chandler realizó investigaciones sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y los relacionó con la estrategia de negocios.

Como conclusión se determinó que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada de manera gradual, por su estrategia de mercadeo.

La conclusión del autor plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que comprenden 4 fases:

1) Acumulación de recursos: Iniciada luego de la Guerra de Secesión de los Estados Unidos (1865), con la expansión de la red ferroviaria que generó fortalecimiento del mercado de hierro y el acero, y el moderno mercado de capitales. Debido a la emigración rural y el inicio de la inmigración europea, la característica fundamental del periodo es el rápido crecimiento urbano, facilitado por los ferrocarriles. En esta fase, las empresas preferían ampliar sus instalaciones de producción, antes que organizar una red de distribución. La preocupación por la necesidad de materia prima propició el crecimiento de los departamentos de compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominaban el mercado de materias primas.

2) Racionalización del uso de recursos: Iniciada en el periodo de integración vertical. Las nuevas empresas crecieron demasiado y fue necesario organizarlas, acumularon recursos (instalaciones y personal). Para mantener estables los costos, se requería la creación de una estructura funcional, con clara definición de líneas de autoridad y de comunicación .Las utilidades dependerían de la racionalidad de la empresa, y su estructura debía adecuarse a las variaciones del mercado. Para reducir los riesgos de las fluctuaciones del mercado, las empresas se preocuparon por la planeación (planeación y control de la producción, determinación de plazos de entrega), la organización (creación de departamentos funcionales) y la coordinación (relación entre fabricación e ingeniería, diseño del producto y comercialización, compras y fabricación).

3) Continuación del crecimiento: La reorganización general de las empresas en la segunda fase posibilitó un aumento de eficiencia en las ventas, las compras, la producción y la distribución, ante lo cual disminuyeron las diferencias de consto entre las diversas empresas. En consecuencia las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando y disminuyeron las oportunidades de reducir aún más los costos. De allí surgió la decisión de diversificar y buscar nuevos productos y mercados. Como la vieja estructura funcional, creada en la fase anterior, no estaba preparada para diversificación, la nueva estrategia provocó el surgimiento de departamentos

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