Ventajas de un sistema de gestión por competencias

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Racionalidad. Es la primera.

Si tiene una empresa en que no se presta atención sistemática al desarrollo continuo de las personas y acaba de darse cuenta de que eso es un problema, si hace un plan de formación cada año pero no está seguro de a qué dedica los recursos que en él emplea o si le ayudan a que su empresa progrese o si está priorizándolos en lo más importante, si (ahora que lo mencionamos) ni siquiera sabe qué es lo que debería resultarle más importante en materia de formación y desarrollo personal, o si los esfuerzos formativos se centran en que las personas desarrollen mejor las tareas de su puesto de trabajo y empieza a notar que algo le falta… es posible que desplegar un modelo de gestión por competencias en su empresa sea una buena idea.

Como ya decía en el artículo mencionado, aunque hay muchas variantes y diferentes denominaciones, no es infrecuente encontrar una clasificación de competencias como la que sigue:

• técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los puestos concretos de trabajo, descritas en términos de cosas que uno debe saber y ser capaz de hacer;

• transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo, descritas en términos de actitudes y comportamientos observables;

• básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por la empresa, a sus principios declarados, aquéllas que desearía encontrar en los comportamientos de todos los que trabajen en ella.

Los proyectos de gestión por competencias se abordan desde la convicción de que es el núcleo alrededor del cuál puede construirse toda una política integrada de “recursos humanos”. En efecto, un buen diseño del mismo permite dar sentido y coherencia a:

1. la elaboración de los planes de formación y de desarrollo de personas, que formalmente mejoran el alineamiento entre los intereses particulares y los de empresa;

2. la política retributiva, si se decidiera así, pues significa reconocer económicamente lo que se declara como importante;

3. la gestión de potenciales y de planes de carrera, pues les permite conocer qué es lo que la organización espera que desarrollen con mayor intensidad como perfil personal y profesional;

4. la selección de personal, porque permite ajustar los criterios de selección a los perfiles competenciales más deseados;

5. la evaluación del desempeño de los colaboradores, que se guía por criterios explícitos y públicos para ambas partes, además de coherentes con los intereses de la organización.

Desde mi punto de vista, esas son las principales ventajas que uno puede pretender obtener de la implantación de un sistema de gestión por competencias: racionalidad,sentido y coherencia para un conjunto de políticas y procesos de las áreas de gestión de personas que en muchas ocasiones se muestran inconexas y dudosamente alineadas con las estrategias de la organización.

INCONVENIENTES (nada menos que 10) DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Buena parte de mi visión crítica procede de que, aunque la argumentación anterior es intelectualmente impecable, aunque las ventajas de un sistema de esa naturaleza parecen obvias, la realidad dista mucho de ser así, porque cuando tratamos con humanos las relaciones son complejas y los criterios de racionalidad lineal raramente aplican.

Vamos por partes.

Inconveniente 1.

Una vez adoptada la decisión de implantar un sistema de gestión por competencias, como proponía Manel en un excelente post de hace unos meses, hay que optar por utilizarlo como herramienta de desarrollo de personas… o por otra cosa. Si se trata de lo primero, en mi experiencia es fundamental no ligarlo al modelo retributivo, e igualmente es importante relajar enormemente el valor de las puntuaciones, si las hubiera: hay que centrarse en el compromiso de mejora personal.

Cuando sobre la entrevista de desarrollo sobrevuela el hecho de que tu nómina va a depender del nivel en el que te sitúen (y por tanto se convierte en una evaluación del desempeño ligada a tu retribución)… tu posición pasará a ser defensiva sin dudarlo, y tu actitud beligerante en la discrepancia y orientada a fundamentar tus propios juicios y a desmontar los de tu jefe. Es inevitable.

Así, puede optarse por dos alternativas:

1. Olvidarse de ligar el modelo de gestión por competencias a la retribución, para posibilitar realmente que de la entrevista salgan compromisos de crecimiento personal (y entonces olvídense de esa “cuadratura del círculo” de las políticas de gestión de personas, puesto que al menos la alineación de la retributiva se cae de la lista… y no es un tema menor).

2. Ligarlo a la retribución decididamente (y entonces olvídense de hacer un plan de formación y desarrollo que realmente obtenga el compromiso de crecimiento personal deseable, porque la conversación de establecimiento de compromisos debe partir de una evaluación del mando y de una autoevaluación del colaborador… y sólo serán efectivos los compromisos en aquellos puntos en los que la conversación haya derivado en un diagnóstico compartido).

Como ven, el marco dorado pierde una de sus cinco patas… sí o sí.

Inconveniente 2.

El segundo inconveniente tiene vida propia, pero además… refuerza el anterior.

Una gestión por competencias como yo la entiendo, afecta a comportamientos y a habilidades, sí, pero sobre todo identifica comptetencias de varias clases, como mencionaba antes: técnicas, por supuesto (ligadas al puesto), pero también básicas o transversales, ligadas a valores deseados, a cultura corporativa, a liderazgo…

Las competencias técnicas suelen describirse en términos de cosas que alguien es capaz de hacer, o de conocimientos que es capaz de demostrar. Pero las básicas y transversales sólo pueden ser descritas en términos de comportamientos observables y eso introduce, a la hora de evaluar, serias dificultades.

Por ejemplo, cuando se trata de aplicar a personas con responsabilidades de gestión, trabajo en equipo y liderazgo, en numerosas ocasiones nos encontramos con comportamientos que tenemos que valorar en uno de nuestros colaboradores… pero que no podemos observar salvo en contadas ocasiones puesto que en la mayoría de los equipos de proyecto en los que trabajan… ¡nosotros no estamos! Sólo vemos cómo se

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