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CONTROL ESTADISTICA.


Enviado por   •  27 de Noviembre de 2016  •  Trabajos  •  3.022 Palabras (13 Páginas)  •  283 Visitas

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Tarea de acción semana [pic 1]2

Identificación del estudiante        

Nombre

Juliana Andrea Ariza Paez

Profesión

Ingeniera Industrial

Institución

Universidad Industrial de Santander (Colombia)

Ciudad - País

Santiago de Chile, Chile

Correo electrónico

janarpa@gmail.com

Nombre

Cristian Herrera Rodriguez

Profesión

Ingeniera Industrial

Institución

Universidad Andrés Bello

Ciudad - País

Viña del Mar, Chile

Correo electrónico

c.herrera.rod@gmail.com


Formato Informe

  1. Realiza un análisis crítico de los actuales procesos, identificando las oportunidades de mejora.

La empresa de confecciones el Pupilo Ltda. Atraviesa actualmente una etapa de evaluación de sus procesos internos con el objetivo de re-organizar la Compañía para hacer frente a los nuevos retos y oportunidades que ofrece el mercado de las confecciones, específicamente de los uniformes de colegio.

Al revisar la forma como se encuentra constituida la empresa se puede evidenciar la concentración de algunas áreas críticas para el desempeño esperado de la organización.

[pic 2]

Cada una de las áreas dependientes de la Gerencia General tiene a su cargo un equipo de trabajo, no es claro si la Jefatura de la tienda depende de la Sub Gerencia de ventas, sin embargo esta venta al “detalle” se convierte en un proceso crítico para la empresa por la magnitud de su labor en la temporada de inicio de año y el volumen necesario de la infraestructura para su desempeño.

Para poder evaluar al detalle las actividades y procesos críticos de estas áreas se procede a revisar una a una, identificando al tiempo aquellas oportunidades de mejora evidenciadas de forma global en la elaboración de la matriz DOFA realizada en el pasado.

Se inicia entonces con las dependencias de la Gerencia de Operaciones:

COMPRAS

 

Los pedidos se negocian a mediados de año basados en las proyecciones que entrega el área de producción, la recepción de los mismos se inicia en el mes de octubre y hasta diciembre; para enero y febrero se presentan algunos pedidos para casos especiales.

SITUACIÓN

  • No hay coordinación con Bodega y Producción para la programación de recepción de pedidos.
  • Las telas de faldas tipo escocés sufrirán un aumento representativo en el costo por la cantidad solicitada y el cambio entre cada pedido.

OPORTUNIDAD

  • Realizar un comité a mediados de año para la coordinación de pedidos de manera que tanto el inicio de proceso productivo como el manejo de la bodega puedan estar en línea con la llegada de insumos y así no generar cuellos de botella en ninguno de los tres procesos. Así mismo es necesario que se inicie con la automatización de estos procesos implementando un programa que permita conocer en línea el estado de inventarios, llegadas de insumo, disponibilidad de producto terminado, entre otros datos pertinentes para la toma de decisiones acertadas.
  • Teniendo en cuenta que además del aumento del costo por las especificaciones de este tipo de tela se tiene un plazo muy amplio para su entrega (60 días), en este escenario se sugieren varias opciones: determinar en la negociación los patrones de tela como primer acuerdo para que el este pedido sea el primero, programar la producción teniendo en cuenta este lead time así como el espacio en bodega y la logística necesaria para que la maquila contratada se encuentre dispuesta para la fabricación de faldas en el momento preciso.

PRODUCCIÓN

 

Los procesos productivos parten de la instrucción del Gerente General, dentro de las funciones principales del encargado de este proceso se encuentra: Hacer pedidos del total de materiales e insumos y la gestión de producción con empresas externas de maquila.

SITUACIÓN

  • Aumento en el costo de mano de obra con ocasión de la fabricación de faldas para uniformes especializados. Esto lo realiza el equipo de corte hace parte del interno.
  • Alto volumen de actividades logísticas para el traslado de insumos y producto terminado desde y hacia empresas de maquila externa.
  • Equipo de control de calidad por los resultados de la maquila externa y las devoluciones por defectos en las prendas confeccionadas.
  • Pocos talleres especializados para la fabricación de faldas y con respuesta lenta a la demanda.
  • Ausencia de personal por programación de vacaciones.

OPORTUNIDAD

  • Debido al aumento inminente en la demanda de faldas, se estima un aumento de personal temporal y de planta para el corte, para este caso podría explorarse la posibilidad de reforzar este proceso con las empresas de maquila externa, donde el costo dependería directamente de la cantidad de piezas cortadas y la empresa podría obviar el costo de horas extras, personal adicional y bonos por producción.
  • Gran parte de los traslados según indica el encargado de producción, se generan por errores en el envío de insumos y el reproceso de prendas con defectos; este caso hay dos fuentes que deben atenderse: errores de la bodega en envíos y calidad de la maquila externa. Por ser competencia del área de producción, la calidad de la maquila externa puede mejorar por varias vías: definición y establecimiento de estándares de calidad  para los talleres con capacitaciones y divulgación que permitan a estos conocer los requerimientos del trabajo que realizan. Una opción mucho más clara y efectiva es la de optar por un taller de gran capacidad y respuesta oportuna como el que ofrece el encargado para eliminar en parte la atomización de estas empresas de maquila, unificar los envíos de insumos y traslado de producto terminado, mejorar la calidad de las prendas y minimizar la carga por la administración de este rubro al encargado.
  • Con la implementación del punto anterior, el equipo de control de calidad se reduciría considerablemente y con ello el costo indirecto que representa.
  • Con el tema de las faldas se vuelve a tocar el tema de la programación, siendo este el producto más sensible por costos, insumos, complejidad de producción y tiempo, es necesario que los esfuerzos se encaminen para que la planeación en la fabricación de esta prenda sea lo más ajustada posible, que tanto los pedidos, la llegada la distribución entre talleres (o grupo de fabricación interno) hasta la entrega a la bodega, sigan un camino claramente diseñado y con la trazabilidad necesaria para este importante producto. La automatización juega un papel importante para que la Gerencia de operaciones pueda conocer el estado del proceso y se puedan tomar las decisiones del caso con toda la información disponible.
  • Con las vacaciones  que hacen incompleto el grupo interno de apoyo, la Gerencia de Administración y finanzas evidencia que para la programación de estas vacaciones claramente no tiene en cuenta el tema de la temporada. Con una planta tan chica se debe sacar ventaja de los meses desde mayo hasta agosto para que la falta de estos operadores no afecte la operación, además que no es necesario que el grupo entero salga de vacaciones, claramente hay una falla de comunicación entre las partes.

Otra oportunidad para el área de producción es el entrenamiento del personal por parte del equipo interno, finalmente si no se externalizan los procesos de corte y decide reforzarse el equipo con personal, se debe considerar la capacitación a nuevos operadores para que se desempeñen en labores de corte, terminaciones y además control de calidad; terminada la temporada pueden hacer remplazos de vacaciones para así contar con la planta completa en caso de una eventualidad.

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