ADMINISTRACION

ETAPAS DE CONTROL

1. DEFINICION DE LOS RESULTADOS DESEADOS

El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinando el conjunto de acontecimientos que se desea sucedan en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre planeación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables. Supóngase, por ejemplo, que se desea que el rendimiento sobre la inversión sea de 20% con un margen de 10% y una rotación de 2.

Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy generales, lo que impide un buen control. Solo es posible lograr un control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados.

Una vez expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con dichas metas, ya que el comportamiento humano influye en forma significativa el éxito o fracaso de lo deseado. Lo adecuado es dividir los objetivos deseados en subobjetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organización y lograr que el personal participe en la obtención de los resultados.

2. DETERMINACION DE LAS PREDICCIONES QUE GUIARAN HACIA LOS RESULTADOS DESEADOS

La idea de que el control consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudarán a la obtención de los resultados deseados.

Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a lo planeado y corregir oportunamente las fallas. A continuación se verán algunas formas de definir los elementos predictivos.

a) Cambios en los niveles de los insumos

Por ejemplo, si se prevé un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello implicará un nuevo gasto. Un contrato de compra de materiales va a generar costos futuros y de embarque.

b) Complejidad del proceso.

El grado de complejidad con que se conduce la operación provee una buena base para determinar lo que habrá de efectuarse, por ejemplo, el número mensual de llamadas por teléfono de una gerencia de seguros ayudará a pronosticar el trabajo que habrá en los próximos meses.

c) Síntomas.

Aunque los síntomas no afectan directamente a los resultados, pueden incluir y ayudar a predecir; por ejemplo, el ausentismo indica baja moral del personal. Por eso se dice que la función de los elementos predictivos es evitar aumente la brecha entre lo deseado y lo real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros síntomas de desviación.

3. DETERMINACION DE LOS ESTANDARES DE LOS ELEMENTOS PREDICTIVOS EN FUNCION DE LOS RESULTADOS DESEADOS

Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados, de manera que se vea simple comparación cuándo se debe aplicar una acción correctiva.

Por ejemplo, para el departamento de finanzas, el hecho de que un cliente no respete las condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, para la liquidez de la compañía, pero tres o cinco clientes morosos en un mes ya pueden generar un problema de liquidez.

4. ESPECIFICACION DE FLUJO DE INFORMACION

Gran parte del éxito de un sistema de control administrativo depende de la forma en que se maneje la información. Es necesario contestar tres interrogantes:

¿A quién se va informar?

¿Cuándo se va informar?

¿Cómo se va informar?

Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la información:

a) ¿Quienes toman decisiones dentro de la línea?

b) ¿Quiénes no toman decisiones dentro de la línea?

Los primeros son quienes actúan en forma rápida, ya que son los que tienen mayores conocimientos sobre determinado problema y sin duda habrán de lograr encauzar una actividad dada.

El flujo de información para el grupo directivo dependerá de la función que cumpla dentro de la organización, ya que generalmente no está en el campo de la toma de decisiones, sino en planeación o estudio de problemas específicos.

5. EVALUACION Y APLICACIÓN DE LA ACCION CORRECTIVA

Antes de iniciar la acción correctiva se requiere análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar dónde se encuentra realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. Por ejemplo, un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse parcialmente a fallas mecánicas, pero el problema grave puede ser que la moral del grupo sea muy baja.

Junto con el análisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones correctivas que pueden emprenderse para solucionar los problemas, discutiendo las ventajas y desventajas de cada una.

SUPERVISION Y EVALUACIÓN

SUPERVISIÓN

La supervisión es la observación regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de información sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qué tal progresan las actividades del proyecto. Es observación, observación sistemática e intencionada.

La supervisión también implica comunicar los progresos a los donantes, implementadores y beneficiarios del proyecto. Los informes posibilitan el uso de la información recabada en la toma de decisiones para mejorar el rendimiento del proyecto.

Propósito de la supervisión:

La supervisión es vital en la planificación e implementación del proyecto. Es como mirar a dónde se va cuando se monta en bicicleta; puede rectificar la dirección con el manillar para asegurarse de que no se sale del camino.

La supervisión proporciona información que puede ser útil para:

Analizar

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