American Home Products Corporation (AHP)

H A R V A R D  B U S I N E S S  S C H O O L

24 DE ENERO DE 1989

American Home Products Corporation (AHP)

“No me gusta deber dinero” dijo William F.Laporte cuando le preguntaron acerca de su empresa que de acuerdo a su balance estaba casi libre de deudas y con saldos de caja crecientes. El cambio tuvo lugar en 1968, cuatro años después que Laporte se hizo cargo como jefe ejecutivo de American Home Products (AHP). Y en los 13 años siguientes no mejoró su opinión acerca del financiamiento mediante deuda. Durante su permanencia en el cargo la empresa no recurrió al endeudamiento, mientras que el aumento en sus tenencias de efectivo (cash balance) sobrepasó los notables aumentos tanto en las ventas como en las utilidades de la firma. Al final de 1980 APH casi no tenía deudas y el balance de caja (cash balance) representaba el 40% de su Patrimonio neto. En 1981, después de 17 años como jefe ejecutivo Laporte se estaba acercando a su edad de retiro y los analistas especulaban sobre la posibilidad de que se adoptara una política más agresiva sobre la estructura de capital.

La compañía.

Las ventas de 1981 de más de $4 billones de fueron realizadas por más de 1.500 productos en cuatro líneas de negocios: medicamentos, medicamentos empaquetados, productos alimenticios y artículos del hogar. Los productos destinados a los consumidores incluían una gran diversidad de nombres comerciales bien conocidos tales como Anacin, Preaparation H, Sani-Flush, Chef Boyardee, Gulden´s Mustard, Woolite y la línea Ekco de productos del hogar. La rama mayor y más rentable de AHP era la de los medicamentos, que incluían una proporción del mercado significativa en antihipertensivos, tranquilizantes y anticonceptivos. El éxito de AHP en estas ramas comerciales se basó en experiencia en marketing. Aunque el producto sea un anticonceptivo o un limpiador de baños “Ellos venden cualquier cosa que hayan obtenido”, dijo un competidor.

La cultura corporativa de AHP

La empresa tenía una cultura corporativa distintiva que en opinión de muchos observadores emanaba de su jefe ejecutivo. Esta cultura tenía varios componentes. Uno era la reticencia. Un conjunto de analistas de Wall Street ubicó a la empresa última en comunicabilidad corporativa entre 21 compañías de medicamentos. Un segundo elemento de la filosofía gerencial era la frugalidad y un severo control financiero. Todos los gastos superiores a $500 tenían que ser aprobados personalmente por Laporte, aún estando autorizados en el presupuesto de la firma.

Otro importante componente de la cultura de AHP era el conservadorismo y la aversión al riesgo. AHP evitó en forma consistente mucho del riesgo que tiene el desarrollo de nuevos productos y su introducción en la volátil industria farmacéutica. La mayoría de sus productos eran adquiridos u obtenidos por licencia después de su desarrollo por otras firmas o eran copias de nuevos productos introducidos por los competidores. Una cantidad sustancial de nuevos productos de AHP eran extensiones inteligentes de productos ya existentes. AHP evitaba de este modo incursiones riesgosas en investigación y desarrollo y en la introducción de nuevos productos y usaba su capacidad en comercialización para promover productos adquiridos o extensiones de los existentes. Cuando sus competidores introducían productos verdaderamente innovadores AHP respondía con “nosotros también” y descansaba en su gran capacidad de marketing para erosionar la delantera que habían tomado sus competidores.

Finalmente, una parte integral de la filosofía corporativa de AHP era la política de la firma de centralizar una completa autoridad en su jefe ejecutivo. Este funcionario fue descripto por un colega anterior como “un brillante comercializador marketinero y cuidadoso financista” . El estilo gerencial de Laporte estaba

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