CASO FERNANDO MARTÍNEZ

CASO FERNANDO MARTÍNEZ

Grupo C

1.- El diagnóstico de un problema o conjunto de problemas.

En el presente documento se analiza la situación que está viviendo Fernando Martínez en su trabajo. A lo largo del mismo se analiza la situación centrándonos en las reacciones, acciones u omisiones de Fernando con el objetivo final de aconsejarle sobre si aceptar o no la oferta de trabajo que le han hecho.

En este caso aparecen varios personajes: Fernando (el protagonista principal), Gabriel (su jefe directo) y Juan (un colaborador que se acaba de incorporar a la compañía bajo la dirección de Fernando). Además, existen otros personajes secundarios que son colaboradores de Fernando y que están bajo su dirección (Agustín, Diego, Félix y Pedro).

Fernando solo lleva dos años en la empresa y ha sido promocionado hace un año a un puesto de gestión por casualidad, a pesar de su escasa experiencia y probablemente nula formación como gestor. Hasta la llegada de Juan, Fernando dirige un equipo formado por gente técnica con la que se siente cómodo. Tras la incorporación de Juan, Fernando comienza a sentirse muy incómodo e inseguro, hasta el punto de querer abandonar la empresa.

A continuación detallamos algunos de los problemas a los que se enfrenta Fernando:

a) Problemas de liderazgo: Fernando no reunía ni las habilidades ni la personalidad típica de un líder efectivo. No se ha dado cuenta de que su nuevo cargo está más orientado a gestionar y dirigir equipos y no tanto a resolver detalles técnicos (como podía ser su puesto anterior). Algunos hechos concretos que manifiestan estos problemas son:

• Falta de autoconocimiento y no ha sabido adaptarse al cambio ni a sus nuevas responsabilidades.

• No ha ejercido su papel de líder del grupo: ni ha motivado a su equipo, ni les ha informado correctamente de los cambios en el departamento, ni les ha alentado a compartir sugerencias de mejora, ni ha sabido gestionar los conflictos internos que han surgido.

• Falta de autocrítica: un buen líder debe conocerse muy bien y saber sus puntos fuertes y débiles para poder potenciar los primeros y fortalecer los segundos.

• No asumir su responsabilidad como Jefe de Proyecto en la presentación sobre el estado del mismo, poniéndose en un segundo plano y cediéndole a Juan todo el protagonismo.

• Tolerar que Juan hiciera comentarios que molestaron a los miembros del grupo sin tomar medidas al respecto.

• Aspectos como prejuzgar a Juan sin conocerle, desear que se equivoque y alegrarse de sus meteduras de pata, evidencian el bajo nivel de autocontrol que tiene Fernando en su posición de líder.

b) Problemas de comunicación:

Con su superior: Fernando es incapaz de ser sincero con Gabriel. Esto se pone en evidencia en situaciones como las siguientes:

• Cuando Gabriel le impone a Fernando la incorporación de Juan, éste se calla ante Gabriel, en vez mostrar su descontento y explicarle que él tendría que haber estado involucrado en la selección del nuevo miembro de su equipo, incidiendo en que no solo es importante la valía técnica de cualquier miembro sino también su integración con el resto del grupo.

• El contacto inicial entre Fernando y Juan debería haber sido más formal. Fernando debería haber exigido una reunión tripartita con Juan y Gabriel, durante la cual, se hubiesen definido con claridad las labores de Juan y su posición en el grupo. De esta manera, el papel de responsable de grupo de Fernando hubiera quedado reforzado ante Juan desde el primer momento.

• En cada una de las ocasiones que Gabriel le pide feedback sobre Juan, Fernando le oculta la realidad y lejos de contarle la situación real, ensalza los éxitos de Juan y lo bien que se ha integrado con el equipo.

Con su equipo: Existen varios ejemplos de la ineficiente comunicación que tiene Fernando con su equipo:

• No les comunica correctamente la incorporación de Juan: Consideramos que inmediatamente después de la incorporación de Juan, Fernando debería haber preparado una reunión formal de grupo en la que también debería haber estado presente Gabriel, para presentar al nuevo miembro del equipo, repasar el estado de los proyectos en los que el grupo está trabajando, definir el papel de Juan, explicar cómo quedan repartidas las tareas y responsabilidades, y establecer la nueva estructura del grupo, recordando los procedimientos y forma de trabajar del grupo (frecuencia de las reuniones, normas básicas de comunicación, timings, etc.).

• No hace una buena gestión de la tensión creada en el equipo: El no haber preparado Fernando esa la primera reunión, hizo que la reunión fuera desordenada, confusa y que derivara en una discusión técnica donde el recién llegado tomó el liderazgo, lo cual creó desde el inicio una tensión innecesaria en el grupo. La preparación de este tipo de reuniones permite consensuar las reglas del grupo así como los roles y obligaciones de cada uno de sus miembros, reduciendo las posibles tensiones fruto de un cambio en la estructura o de gestión.

• Favorecer la aparición de subgrupos: cuando recoge feedback de sus colaboradores sobre Juan, toma partido por una de las posiciones (Ester e Hidlago) apoyándose en ella para reafirmar su rechazo hacia Juan. No le interesa tener una visión objetiva de la realidad, sino que sólo quiere conocer las críticas a Juan.

• Dificultades de tener una “black box” en el equipo: Juan demuestra conocimientos técnicos mucho más profundos que los que tiene Fernando. Esto le convierte en una black box difícil de gestionar para éste último. Prueba de ello es que en la reunión de seguimiento del proyecto, cede el liderazgo a Juan por no entender (ni esforzarse por entender) los aspectos técnicos de la solución propuesta por Juan. Creemos que tratar a Juan como una amenaza en vez de sacar lo mejor de él en beneficio del proyecto y del equipo es una gran equivocación.

c) Problemas de autoestima e inseguridad.

A continuación destacamos algunos de los comportamientos en los que se evidencian:

• Se esconde en el grupo para evitar tomar decisiones

• Siente “que el puesto le venía demasiado grande”

• Es incapaz de sincerarse con su

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