Como se da T ÉL F ield S ERVICIO re IVISIÓN DE DMI Este caso fue preparado por el profesor Arthur V. Hill (Curtis L. Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota) como base para la discusión y no como ilustración de la gestión eficaz o

T ÉL F ield S ERVICIO re IVISIÓN DE DMI

Este caso fue preparado por el

profesor Arthur V. Hill (Curtis L.

Carlson School of Management

de la Universidad de Minnesota)

como base para la discusión y no

como ilustración de la gestión

eficaz o ineficaz de una situación

de negocios. El caso se basa en

una empresa real. Sin embargo,

todos los nombres se han

disfrazado para proteger la

identidad de la empresa.

Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) era un multi-mil millones de dólares la empresa con sede en

Denver, Colorado, que fabrica y distribuye una amplia variedad de equipos electrónicos, fotográficos, y

de reprografía utilizado en muchas aplicaciones de ingeniería y sistemas médicos. La mayor parte de

las ganancias de la compañía provienen de la venta de “consumibles” (películas) y materiales

utilizados en las máquinas de DMI. Los clientes que han comprado máquinas sobre la base de precio,

características, calidad y servicio. Algunas personas creían que las ventas de servicios de campo era

cada vez más importante en las decisiones de compra de nuevas máquinas. Sin embargo, de acuerdo

a muchos gerentes de división del Servicio Móvil DMI, servicio de campo no fue visto como una parte

fundamental de la estrategia corporativa de DMI.

División de Servicio de Campo de DMI empleó a cerca de 550 técnicos de servicio de campo (

“técnicos”) que cubrían la parte continental de Estados Unidos. Estos técnicos proporcionaba un

servicio importante para casi 240.000 máquinas DMI en América del Norte. La mayoría de los

técnicos se concentraron en las grandes áreas metropolitanas.

La División de Servicio de Campo a DMI se vio afectada por las mismas tendencias que afectan a toda la

industria de servicio de campo:

• Aunque los componentes son cada vez más fiables, las máquinas son cada vez

más sofisticados y más difíciles de reparar en el campo.

• El cambio tecnológico fue rápida y fue un reto para mantenerse al día.

• la variedad de productos fue aumentando de forma espectacular.

• Se hace cada vez más difícil encontrar buenos técnicos. Como resultado de estos

desafíos, la gestión de DMI decidió crear un proyecto para mejorar los procesos de

negocio de servicio de campo.

Copyright © 2009 por Clamshell Beach Press (www.ClamshellBeachPress.com). Todos los derechos reservados. Este caso fue escrito por el profesor Arthur

V. Hill. Ninguna parte de este caso puede ser reproducido o distribuido en cualquier forma sin el consentimiento previo por escrito de Clamshell Beach Press.

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Garantías y contratos de servicio

Los contratos de servicio han contribuido significativamente a los ingresos y beneficios de la corporación. Garantías o contratos de servicio cubren

aproximadamente el 80% de las llamadas de servicio de mantenimiento de emergencia. El otro 20% se factura al cliente basado en “el tiempo y el

coste del material” y eran muy rentable 1. Los contratos de servicio especifican que “en promedio, el tiempo de respuesta será dentro de X horas”,

donde “X” es el tiempo de respuesta objetivo definido por la máquina y la zona geográfica. Estos estándares fueron desarrollados muchos años

antes. Zona 1 era una gran área metropolitana, Zona 2 era un área metropolitana menor, y la Zona 3 era una zona rural. Todos los contratos de

servicio para un modelo en particular tenían el mismo precio, independientemente del tiempo de respuesta de destino. El tiempo de respuesta del

objetivo para la mayoría de las llamadas de servicio fue de 4 horas.

Centro Nacional de Servicio

Centro de Servicio DMI Nacional (NSC), que se encuentra en un suburbio de Denver, recibió alrededor de 3500 llamadas por día. Alrededor de 2000

de ellos estaban relacionados con el mantenimiento de emergencia - ya sea llamadas iniciales o finales de quejas sobre el servicio. Muchas

llamadas eran de los clientes que desean saber cuándo llegaría su tecnología. El NSC estaba formado por 40 “llamadas tomadores”, que en su

mayoría eran empleados a tiempo completo con una tasa de pago modesto. Ellos trabajaron en turnos escalonados para cubrir toda la jornada de

trabajo para ambas costas.

Flujo del proceso

Las llamadas de servicio recibidas en el NSC se encaminan a una llamada tomador quien recibió a los clientes y luego introducen los datos

acerca de la máquina, el nombre de la persona que llama, la dirección y el tipo de problema en la computadora central de DMI. En algunos

casos, la llamada tomador trató de ayudar al cliente a

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