Metodos Para Analisis Situacional

Metodologías Para Realizar Un Diagnostico Situacional

1. Ciclo de vida

Se trazan dos ejes y una curva, el eje vertical califica la demanda del bien o servicio, el eje horizontal es igual al tiempo de vida del bien o servicio; la curva representa la fluctuación de la demanda en función del tiempo.

Sirve para analizar la situación del producto de una empresa desde el punto de vista de su duración en el mercado. Es aplicable en el marketing de productos y servicios.

2. Modelo de crecimiento compartido

Se tranzan dos ejes, uno vertical que corresponde al costo total y otro horizontal representativo de la cantidad producida acumulada; y una curva llamada “de la experiencia” que afirma “si la producción se duplica à el costo total unitario disminuye entre el 15 y 25%. Complementario a este grafico se traza la matriz de crecimiento compartido con un eje vertical o tasa de crecimiento del mercado y otro horizontal o tasa de participación en el mercado. Este último se computa a la inversa siendo alto a la izquierda y bajo a la derecha. Esta matriz clasifica a los productos en Perros, interrogantes, estrellas y vacas; según la magnitud de flujo de caja que producen.

Fue desarrollada originalmente para: 1. Guiar la constitución de una cartera de negocios; 2. Asignar recursos de la corporación y 3. Fijar a cada unidad estratégica de negocios una estrategia particular. Como se ha dicho, esta metodología de diagnostico es aplicable a corporaciones y en Bolivia ha sido usada también para manejar carteras de productos y servicios.

3. Modelo de análisis de los GETS

Esta metodología cruza las variables del macro ambiente (Gobierno, Economía, Tecnología y Sociedad) con las del microambiente (Clientes, Proveedores, Competidores, Reguladores y Grupos de especial interés).

Sirve para desarrollar el análisis del medio ambiente externo y pronosticar el efecto que los cambios en: las políticas del gobierno, economía, tecnología y comportamientos sociales; tendrán sobre el comportamiento de clientes, proveedores, competidores, organismos reguladores y grupos de especial interés (sindicatos, accionistas, etc.). Fue diseñado en 1975 para evaluar planes a largo plazo.

4. Matriz 3×3 de la General Motors o de McKinsey

Se cruzan dos variables complejas: Atractivo del mercado y posición de la empresa en el mercado, estas a su vez están divididas en sub categorías. La primera en:

1. Tasa de crecimiento del mercado;

2. Tamaño del mercado;

3. Grado de dificultad para entrar al mercado;

4. Número de competidores;

5. Tecnología requerida;

6. Márgenes de utilidad.

El segundo a su vez está compuesto por:

1. Participación de mercado;

2. Tamaño de la unidad estratégica de negocios;

3. Fuerza de la ventaja diferencial;

4. Capacidad de la firma en I&D;

5. Capacidad de producción;

6. Control sobre los costos;

7. Experiencia y conocimiento de los directores.

Tiene el propósito de analizar las estrategias más adecuadas para las UENs (unidades estratégicas de negocios) de una corporación. El caso más aplicable es cuando la corporación está a punto de entrar a un nuevo mercado.

5. Analisis FODA

En este caso las variables son: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En el esquema se suponen dos de cada una pero se ha resuelto que es más eficaz cuando se identifican todas aquellas de importancia. La vinculación de fortalezas y oportunidades nos da una estrategia FO (maximaxi). La vinculación de las fortalezas y amenazas nos da una estrategia FA (maximini). La vinculación de debilidades y oportunidades da la estrategia DO (minimaxi) y finalmente, la vinculación de debilidades y amenazas da una estrategia DA (minimini).

Sirve para formular estrategias, políticas, tomas de decisiones, y cuando sea requerido: la identificación de puntos que negociar. Esta matriz es tan sencilla y abstracta que es comúnmente usada en la empresa privada y en proyectos públicos también.

6. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

La variables son:

1. La amenaza de ingreso de potenciales competidores;

2. La rivalidad entre compañías;

3. El poder de negociación de los compradores;

4. El poder de negociación de los proveedores;

5. La amenaza de los productos sustitutos.

Sirve para comprender un mercado y es parte de una teoría mucho más amplia que incluye las cadenas de valor y que también ha sido ampliada más tarde con la inclusión de factores macro ambientales. Es muy útil sobre todo en mercados desarrollados.

7. Análisis de los escenarios futuros

Responde a la pregunta “¿Qué haríamos si…?” planteando a su vez minimamente tres escenarios: un Techo (optimo), uno Medio (normal) y uno Suelo (desfavorable).

Sirve para formular planes alternativos en previsión de que dichos escenarios ocurrieran.

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