Modelos De Planificación Estratégica Para La Gerencia Social.

Modelos de planificación estratégica para la gerencia social.

Tomando en consideración las tareas y ámbitos en donde los gerentes sociales aplican la planificación estratégica se explican tres modelos: el global, que suele aplicarse en análisis de instituciones o programas; el modelo sectorial y el modelo de la planificación estratégica situacional (PES), que se desarrolla en la gestación de la agenda pública de los actores sociales.

Considerando las características del ámbito público y las peculiaridades de la gerencia social es posible identificar tres modelos pertinentes de planificación estratégica considerando las unidades propias de acción de los gerentes Sociales: instituciones/programas, sectores y la agenda en acción de la política pública.

El primer modelo sería un modelo general, que estaría constituido por los puntos centrales y básicos de la mayor parte de los diseños de planificación. Este modelo general se puede aplicar tanto a instituciones como a programas. El segundo consiste en un modelo para planificar sectores o grandes subsistemas sociales, como el educativo, salud, seguridad social Además se considerará brevemente una perspectiva de planificación estratégica especialmente relevante para la formación y desarrollo de la agenda en acción de la política pública: la planificación estratégica situacional.

A. Modelo Global.

El modelo global es el básico en la mayor parte de los ejercicios de planificación. La versión del modelo presentado en esta sección se refiere al desarrollado para ser utilizado en instituciones públicas, ya sean gubernamentales o no gubernamentales, así como en programas y proyectos sociales

En su diseño se consideran siete etapas del proceso6:

1. La preparación del plan.

Esta primera etapa se conforma con la decisión del liderazgo político de mayor nivel de iniciar un proceso de planificación estratégica, con la asignación de recursos y arreglos institucionales que se requieran y la conformación de un equipo responsable, con competencia técnica y la legitimidad política.

Es común que los procesos de planificación estratégica se desarrollen en situaciones de cierto nivel de crisis o cuando nuevos liderazgos necesitan reorientar el estado de cosas. Probablemente bajo estas circunstancias es cuando esta perspectiva muestra su mayor capacidad para revitalizar a las instituciones o se desarrolla con más éxito los llamados a participar en procesos de discusiones públicas de las políticas sociales. Sin embargo, es posible considerar también que la planificación estratégica puede ser parte de procesos normales y permanentes de aprendizaje social o institucional. Es frecuente que en esta etapa se prepare información interna y externa que va a ser analizada dentro del proceso.

2. La formulación de la imagen de futuro.

La tarea inicial del equipo responsable es desarrollar una imagen de futuro de

manera participativa. Para ello, como ya se señaló, se identifica el problema,

la misión y la visión de la organización. En procesos de planificación asociados a una visión de administración estratégica, en este momento se genera una discusión clarificadora del valor público involucrado en el quehacer del sistema o de la institución.

3. El análisis estratégico o de “fodas”.

El análisis estratégico o de “fodas” (por fuerzas, oportunidades, debilidades y

amenazas) consiste en identificar la capacidad del sistema en cuanto a la imagen de futuro o valor público. El valor público de un sistema es el bien o servicio que los ciudadanos y las normas sociales consideran que debe ser ofrecido por el Estado. Es común que el análisis considere tres parámetros:a) temporal, compuesto por la imagen y los escenarios futuros, los actuales y las tendencias mostradas por el desarrollo del pasado reciente.

6 El modelo básico en general sigue las pautas señaladas por Allison, M. and Kaye, J., 1997.

Strategic Planning for Nonprofit Organizations: a Practical Guide and Workbook, New York: John Wiley & Sons y Goodstain, L, Nolan, T.M., and Pfeiffer, J. W. 1993, Applied Strategic Planning: a comprehensive Guide, New York: McGraw-Hill, Inc..

7 Moore, M. H., 1995. Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge,

Mass.: Harvard University Press.

b) Interno-externo, considerando como interno los aspectos constitutivos del sistema, programa o asociación en relación con la imagen de futuro. Si son obstáculos para la realización de la imagen de futuro se les identifica como debilidades. Si, por el contrario, se les considera como promotores o facilitadores de la imagen de futuro, se les señala como fortalezas. Por su parte, los aspectos externos son contextuales y tienen que ver con tendencias o factores que aportan posibilidades de que los elementos internos efectivamente realicen la imagen de futuro, en cuyo caso se les considera como oportunidades. En cambio, si disminuyen las posibilidades o, incluso, si provocan tendencias contrarias a las identificadas, se les asume como amenazas.

c) Factores/actores, en donde se consideran los factores como mecanismos sociales complejos en donde es difícil identificar “voluntades”, al menos de manera accesible para los actores y los recursos centrales. Por otra parte, los actores como agentes cuya voluntad es viable de modificar.

El análisis estratégico, en la perspectiva más sencilla y con base en el análisis de fodas, se compone de identificar y priorizar estrategias de cuatro tipos:

Las estrategias tipo I, son aquellas que pretenden profundizar y consolidar las

fortalezas ya existentes.

Las estrategias tipo II, son las que tienen como objetivo transformar las debilidades en fortalezas.

Las estrategias tipo III tienen como propósito aprovechar las oportunidades futuras al asociarlas con las fortalezas ya existentes.

Las estrategias tipos IV, considera las amenazas futuras con el fin de prevenir

que impacten, especialmente en los aspectos considerados como debilidades.

4. Identificación de prioridades.

Consiste en la parte operativa más detallada y crítica

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