Cuales son Recursos firmes y ventaja competitiva sostenida

Recursos firmes y ventaja competitiva sostenida

Hasta ahora, se ha sugerido que para entender las fuentes de ventaja competitiva, es necesario un modelo teórico que empiece con la suposición de que los recursos de la empresa pueden ser heterogéneos e inmóviles. Por supuesto, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial de ventajas competitivas sostenidas.

Para tener este potencial, un recurso firme debe tener cuatro atributos:

(A) debe ser valiosa, en el sentido de que aprovecha las oportunidades y / o neutraliza las amenazas en el entorno de una empresa,

(B) debe ser raro entre la competencia actual y potencial de una empresa

(C) debe ser imperfectamente imitable, y

D) no puede haber sustituto estratégico equivalente de este recurso que sea valioso, pero que no sea ni raro ni imperfectamente imitable. 6-7 7.8 8-10

Estos atributos de los recursos de la empresa pueden ser considerados como indicadores empíricos de la heterogeneidad y la inmovilidad de los recursos de una empresa y, por tanto, la utilidad de estos recursos para generar ventajas competitivas sostenidas. Cada uno de estos atributos de los recursos de una empresa se discuten con más detalle a continuación.

1. Recursos valiosos

Los recursos firmes sólo pueden ser una fuente de ventaja competitiva o una ventaja competitiva sostenida cuando son valiosos.

Como se sugirió anteriormente, los recursos son valiosos cuando permiten a una empresa concebir o implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia. El modelo tradicional de "fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas"(DOFA) de desempeño de la empresa sugiere que las empresas son capaces de mejorar su desempeño sólo cuando sus estrategias explotan oportunidades o neutralizan las amenazas.

Los atributos firmes pueden tener otras características que podrían calificarlos como fuentes de ventaja competitiva (p. Ej., Rareza, inimitabilidad, no sustituibilidad), pero estos atributos sólo se convierten en recursos cuando explotan oportunidades o neutralizan amenazas en el entorno de una empresa. Que los atributos ftrm deben ser valiosos para ser considerados recursos (y por lo tanto como posibles fuentes de ventaja competitiva sostenida) señala una complementariedad importante entre los modelos ambientales de ventaja competitiva y el modelo basado en recursos. Estos modelos ambientales ayudan a aislar los atributos de la empresa que explotan las oportunidades y / o neutralizan las amenazas, y por lo tanto especifican qué atributos de la empresa pueden ser considerados como recursos. El modelo basado en recursos luego sugiere qué características adicionales que estos recursos deben poseer si se quiere generar una ventaja competitiva sostenida.

1. Recursos raros

Por definición, los valiosos recursos de la empresa poseídos por un gran número de fuerzas competidoras o potencialmente competitivas no pueden ser fuentes de ventaja competitiva ni de una ventaja competitiva sostenida. Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia de creación de valor que no es implementada simultáneamente por un gran número de otras empresas. Si un gran número de empresas poseen un recurso valioso en particular, cada una de estas empresas tiene la capacidad de explotar ese recurso de la misma manera, implementando una estrategia común que no otorga a ninguna empresa una ventaja competitiva.

El mismo análisis se aplica a los paquetes de valiosos recursos de la empresa utilizados para concebir y aplicar estrategias. Algunas estrategias requieren una mezcla particular de capital físico, capital humano y recursos de capital organizacional para implementar.

Un recurso firme que se requiere en la implementación de casi todas las estrategias es el talento gerencial (Hambrick, 1987). Si ese conjunto particular de recursos de la empresa no es raro, un gran número de personas podrán concebir e implementar las estrategias en cuestión, y estas estrategias no serán una fuente de ventaja competitiva, aunque los recursos en cuestión pueden ser valiosos .

Observar que las ventajas competitivas (sostenidas o de otro tipo) sólo se conceden a las empresas que tienen recursos valiosos y raros no es desestimar los recursos comunes (es decir, no raros) de la empresa como sin importancia. En cambio, estos valiosos pero comunes recursos de la empresa pueden ayudar a asegurar la supervivencia de una empresa cuando son explotados para crear una equivalencia competitiva en una industria (Barney, 1989a). Bajo condiciones de paridad competitiva, aunque ninguna empresa obtiene una ventaja competitiva, las empresas aumentan su probabilidad de supervivencia económica (McKelvey, 1980; Porte 1980). Es una pregunta difícil qué tan raro sea un recurso valioso de la empresa para tener el potencial de generar una ventaja competitiva. No es difícil ver que si los valiosos recursos de una empresa son absolutamente únicos entre un conjunto de empresas competidoras y potencialmente competidoras, esos recursos generarán al menos una ventaja competitiva y pueden tener el potencial de generar una ventaja competitiva sostenida.

Sin embargo, es posible que un pequeño número de empresas de una industria posea un recurso valioso particular y siga generando una ventaja competitiva. En general, mientras que el número de empresas que poseen un recurso valioso particular (o un paquete de recursos valiosos) es menor que el número de empresas necesarias para generar una dinámica de competencia perfecta en una industria (Hirshleife 1980), ese recurso tiene el Potencial de generar una ventaja competitiva.

1. Recursos Imparcialmente Imitables

No es difícil ver que recursos de organización valiosos y raros pueden ser una fuente de ventaja competitiva. De hecho, las empresas con esos recursos serán a menudo innovadoras estratégicas, ya que podrán concebir y participar en estrategias que otras empresas no podrían concebir o no implementar, o ambas cosas, porque estas otras empresas carecían de los recursos de la empresa relevante. La observación de que los valiosos y raros recursos de la organización pueden ser una fuente de ventaja competitiva es otra manera de describir las ventajas del primer operador que se obtienen de las empresas con ventajas de recursos.

Sin embargo, los valiosos y raros recursos de la organización sólo pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenida si las empresas que no poseen estos recursos no pueden Obtenerlas. En el lenguaje desarrollado en Lippman y Rumelt (1982) y Barney (1986a, 1986b), estos recursos firmes son imperfectamente imitables.

Los recursos de la empresa pueden Ser imperfectamente imitable para una o una combinación de tres razones:

(a) la capacidad de Una empresa para obtener un recurso depende de condiciones históricas únicas, (b) la Relación entre los recursos poseídos por una empresa y la competitividad sostenida de la La ventaja es causalmente ambigua, o (c) el recurso que genera la ventaja de una empresa Es socialmente complejo (Dierickx & Cool, 1989). Cada una de estas fuentes del imperfecto La imitabilidad de los recursos de la empresa se examinan a continuación.

1. Condiciones históricas únicas y recursos imperfectamente imitables. Otra hipótesis

De la mayoría de los modelos ambientales de ventaja competitiva firme, además de la homogeneidad y la movilidad de los recursos, es que el desempeño de las empresas puede entenderse independientemente de la historia particular y de otros atributos idiosincrásicos de las empresas (Scherer, 1980). Estos investigadores raramente argumentan que las empresas no varían en términos de sus historias únicas, sino que estas historias únicas no son relevantes para entender el desempeño de una empresa (Porter, 1980).

La visión basada en los recursos de la ventaja competitiva desarrollada aquí relaja esta suposición. De hecho, este enfoque afirma que no sólo las empresas son intrínsecamente entidades históricas y sociales, sino que su capacidad de adquirir y explotar algunos recursos depende de su lugar en el tiempo y el espacio. Una vez transcurrido este momento único en la historia, las empresas que no tienen recursos dependientes del espacio y el tiempo no pueden obtenerlas, y por lo tanto estos recursos son imperfectamente imitables.

Los teóricos de los recursos no son los únicos que reconocen la importancia de la historia

Como un factor determinante del rendimiento de la empresa y de la ventaja competitiva. Los investigadores tradicionales de estrategia (por ejemplo, Ansoff, 1965, Learned et al., 1969, Stintchcombe, 1965) citaban a menudo las circunstancias históricas únicas de la fundación de una empresa o las circunstancias únicas bajo las cuales un nuevo equipo de gestión asume una empresa, Del desempeño a largo plazo de una empresa. Más recientemente, varios economistas (por ejemplo, Arthur, Ermoliev y Kaniovsky, 1987; David, 1985) han desarrollado modelos de rendimiento de la empresa que dependen en gran medida de acontecimientos históricos únicos como determinantes de acciones posteriores. Estos autores sugieren que el desempeño de una empresa no depende simplemente de la estructura de la industria dentro de la cual una empresa se encuentra a sí misma en la forma en que se basa en los modelos de desempeño económico dependientes de la trayectoria (Arturo, 1983, 1984a, 1984b, Arthur, Ermiliev y Kaniovski, Un punto en particular en el tiempo, sino también en el camino de una empresa siguió a través de la historia para llegar a donde está. Si una empresa obtiene recursos valiosos y raros debido a su trayectoria única a través de la historia, podrá explotar esos recursos en la implementación de estrategias de creación de valor que no pueden ser duplicadas por otras empresas, ya que las empresas sin ese camino particular no pueden obtener los recursos Necesarias para aplicar la estrategia.

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