La cultura corporativa Su valor como un recurso para la ventaja competitiva

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27 de Marzo 2013 10:59

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La cultura corporativa: Su valor como un recurso para la ventaja competitiva

Autor: Klein, Andrés.

Información de publicación: La Publicación de Estrategia Comercial 32. 2 (2011): El 21-28.

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Resumen: El propósito de este estudio de investigación es investigar la aplicación desde el punto de vista de cultura organizativa, haciendo eso en el contexto de los modelos genéricos de estrategia comercial. La investigación original estando bajo de este papel fue un estudio empírico de 311 subunidades organizativas, comprendiendo encima 2,600 demandados individuales. Las medidas constaron de instrumentos recaudatorios dos de datos: Uno válido y confiable instrumento de encuesta (el Inventario Organizativo de Cultura; OCI), y una forma Ejecutiva de Entrevista diseñado para este proyecto de investigación. Aunque el autor tiene todos los resultados de investigación en términos de estadístico.

Los resultados, para el conjunto de suscriptores de una publicación del practicante de esta publicación, los resultados son dichos con otras palabras los resultados en conceptual, no términos estadísticos. Las conclusiones incluyeron que lo adaptable, flexible (las culturas técnicamente constructivas) parezca ser positivamente relatado para los resultados deseables (incluyendo calidad de los productos de la firma y los servicios), a pesar del tipo de estrategia destacada. Los resultados sugieren que para convertirse en una organización de alto rendimiento, afinar miembros se necesita entender su estrategia comercial y crear una cultura adaptable, flexible, constructiva que Facilitará la implementación de la estrategia comercial. Esta investigación llena una laguna mental en el área de estudios empíricos Probando la vinculación entre la estrategia comercial y la cultura organizativa.

Texto completo: 1. La introducción que Esta investigación muestra qué tan firme los líderes pueden manejar su estrategia comercial mientras simultáneamente desarrollan apropiadas culturas corporativas, todo entre tanto el conocimiento adquiriente en cómo la cultura corporativa y la actuación son relatadas. Una alineación apropiada de estrategia y cultura puede ayudar a las firmas a crear valor y generar ingresos. También puede conducir a los empleados motivados y comprometidos y el alto performance de los equipos de trabajo (14  Klein, 2003). Las organizaciones son sets de recursos críticos que los permiten competir (4  Barney, 1991). Dentro de este armazón, las diferencias de actuación a través de firmas pueden ser atribuidas a Las variaciones en sus capacidades y los recursos, cuál incluyen cultura corporativa. Si los recursos de una organización son VRIO (i.e. Raro, valioso,, difícil para imitar, y organización amplia), ellos pueden proveer la base para sostenible y ventaja competitiva. La ventaja competitiva, a su vez, debería promover efectividad y debería generar rendimiento para la firma. Sin embargo, las teorías organizativas de contingencia y los modelos estratégicos de elección (5 Child, 1972), coloca que los recursos y cualquier tipo de estrategia interactúan para producir resultados. Pfeffer anuncia, por ejemplo: " La sabiduría convencional, enseñado en numeroso recursos humanos en escuelas de negocio y frecuentemente Indicados en artículos, toma que las prácticas de manejo necesitan depender de la estrategia del producto particular de la firma" (20  Pfeffer, 1998, p. 56). Después de esta sabiduría convencional, las organizaciones emplean ambos recursos tangibles, como financiero y el activo físico, y los recursos intangibles, como recursos humanos y la cultura corporativa, en la formulación e implementación de su tipo genérico de estrategia (22  Porter, 1985; 17 Miles and Snow, 1978). Los recursos intangibles son mejores que recursos tangibles para producir una ventaja competitiva Porque tienden a tener características VRIO - son valiosas, raras y difíciles para imitar (3 Barney,1986; 12  Hamel y Prahalad, 1994). Los recursos socialmente complicados como la cultura corporativa son únicos. Así, Los gerentes pueden hacer a la medida sus prácticas y pueden crear una cultura corporativa que complementa su estrategia genérica. Sin embargo no necesariamente endosando este acercamiento, Pfeffer resume la posición como sigue: " Las firmas siguen una estrategia ' de carretera ' basado en el servicio, calidad, o necesidad de diferenciación del producto para seguir a gran altura, el envolvimiento o los sets altos de compromiso de las prácticas de gerencia; Esas firmas siguiendo una estrategia basada de adelante minimización de costos debería seguir una estrategia de Taylor-Istic más orientada en control, " (20  Pfeffer, 1998, p. 56). Esto explora el papel de investigación el asunto de "ataque" entre la estrategia y la cultura, especialmente considerando la viabilidad de

Especificar y medir la cultura a fin de que pueda ser examinado a lo largo de la estrategia comercial. La investigación pregunta si Hay un tipo de cultura corporativa que es VRIO a través de organizaciones, o si depende del tipo de estrategia desplegada en el negocio. Se espera que gerentes conducen sus culturas corporativas y están justificadamente perplejos en lo que se refiere a Cómo seguir con este difícil manejo pero importante concepto. Espero que este papel pueda derramar alguna luz en el tema. 2. Indague la pregunta Si la cultura de una firma puede ser considerada un recurso VRIO, la clase de cultura sería apropiado para las estrategias comerciales alternativas, o está allí un tipo corporativo óptimo de cultura a pesar de la estrategia genérica comercial escogida por la firma? Esta pregunta contrasta una "perspectiva" clásica de "contingencia", i.e.

La cultura depende del "ataque" con el tipo de estrategia destacado, con un "universalistic" acercamiento, que Sostiene la opinión que hay ciertos tipos de cultura corporativa que son superiores a pesar del tipo de estrategia seguido. 3. El proceso de investigación e investigación modelan que el problema del que se  hizo un reconocimiento en este artículo pregunta si la estrategia de negocio y la cultura organizativa interactúan en una forma sistemática. Para analizar este asunto, coleccioné datos (vea Sección 4) tan examinado la alineación específica entre la estrategia y la cultura con base en las características compartidas,

Incluyendo que hacerle frente a la incertidumbre ambiental. El nivel de incertidumbre en el ambiente de la firma debería tener parcialmente una  estrategia de una firma (11  Govindarajan, 1988; Las Millas del 17 y la Nieve, 1978). De modo semejante, el tipo de

Cultura a una firma posee es uno de los recursos disponibles para ayudarle a hacerle frente a la incertidumbre en términos de complejidad y (16  Kotter y Heskett, 1992) cambio medioambiental. Después de investigación (17  Miles y Nieve, 1978, 18 1984) concluido que las firmas con prospector que las estrategias tendieron a afrontar uno más imprevisible

El ambiente que esos con estrategias del defensor. 11  Govindarajan (1988) sugiere que la misma relación existe para el modelo de Porter; Las firmas con estrategias de diferenciación tienden a manejar en menos ciertos ambientes que los competidores de costos bajo, con el motivo de incertidumbre proviniendo de complejidad e incertidumbre. Después ( 16

Kotter y Heskett (1992)  el estudio seminal de cultura corporativa y la actuación, las culturas adaptables son más apropiadas no sólo para ocuparse de ambientes inciertos pero, por extensión, también para implementar las estrategias del prospector /diferenciación que tienen tendencia a ser adoptadas en ambientes inciertos. Culturas no adaptadas, Con normas conductistas soportando control y consistencia, tiene mejor probabilidad de ser aceptado en organizaciones afrontando ambientes relativamente simples y estables y adoptando costo bajo o estrategias del defensor. Coleccioné datos para el análisis secundario de sobre 2,600 (n = 2,662) miembros de más que 300 (n = 311) organizaciones. La prueba incluye organizaciones de un espectro ancho de grupos de la industria, en ambos la manufactura y sectores de servicio, extendiéndose en el tamaño de propiedades únicas con algunos empleados a especializarse corporaciones con decenas de miles de empleados. Las encuestas coleccionaron datos en las culturas operativas de las unidades dentro de las cuales surtieron efecto y

Examinado los factores determinantes y los resultados de las culturas en cuestión, y separadamente establecidas los tipos de las genéricas estrategias comerciales adoptadas por sus organizaciones. 4. Mide el Inventario Organizativo de Cultura (OCI), que evalúe cultura en los términos de 12 normas conductistas aglomerando en tres factores, estaba acostumbrado a

Mida manejar cultura. Los tres grupos son: Constructivo; Defensivo en pasivo; Y la defensiva agresiva.

El inventario incluye 120 artículos, diez se asociaron con cada uno de las 12 normas conductistas. La validez y la fiabilidad de las escalas está bien establecida, habiendo sido evaluado y reportado en un número de estudios y los artículos de la publicación (8  Cooke y Szumal, 1993, 9 2000; 14  Klein, 2003; Vea el Apéndice Cecal para una descripción de

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