Mercadeo I
Enviado por NEX036 • 17 de Julio de 2014 • 3.029 Palabras (13 Páginas) • 230 Visitas
EL AMBIENTE DINAMICO DEL MARKETING
De la misma forma en que revolucionó el mercado de consumo
de las computadoras de escritorio en la década de 1980,
Apple Computer Inc. ha transformado de nuevo otro negocio
floreciente. En 2003, ingresó en el negocio de la música digital
con la iTunes Music Store. Al buscar un éxito permanente en
la competencia entre los servicios de música en línea, Apple
enfrenta varios obstáculos. Entre ellos están el servicio ilegal
de compartir archivos, muchos competidores legítimos nuevos,
desafíos tecnológicos y una renuente industria musical.
Como varias empresas más basadas en Internet, el negocio
de compartir archivos de música empezó en un dormitorio
universitario. Shawn Fanning, un estudiante de la Universidad
Northwestern, creó Napster en 1999. Éste permitía a las personas
intercambiar archivos de música MP3 por Internet y
descargarlos en sus computadoras. Compañías de música como
BMG y Warner se mostraron contrariadas por este nuevo modelo
de igual a igual (peer-to-peer, PTP) para compartir archivos. Creyendo
que se violaban sus derechos registrados, las compañías
interpusieron una demanda para sacar a Napster del negocio.
En julio de 2001, ésta fue clausurada, pero para entonces
habían aparecido varios imitadores que ofrecían servicios para
compartir música PTP gratuita. Millones de canciones se descargaban
ilegalmente. Había pocas alternativas legales porque
las compañías de música se mostraban temerosas de otorgar
licencias de sus colecciones para consumo por Internet.
La iTunes Music Store de Apple fue el primer servicio en
línea en llegar a un acuerdo con las principales cinco compañías
de música (y varias independientes). iTunes cobra 99
centavos de dólar por cada canción que descarga un cliente.
No obstante, dado que paga de 65 a 79 centavos de dólar
por canción a las compañías disqueras, Apple obtiene pocas
utilidades de iTunes. Su principal motivación para lanzar el
servicio de música en línea fue la de estimular las ventas de
su reproductor de música iPod MP3.
La tecnología de Apple para iTunes permite a los clientes
comprar una canción, reproducirla hasta en tres computadoras
y también copiar o “quemar” esa canción en un iPod (pero no en otro reproductor MP3), o en múltiples discos compactos.
Un “álbum”, una lista de reproducción de 10 canciones, puede
adquirirse por 9.99 dólares. Canciones y álbumes están codificados
para impedir que sean transferidos a sitios de igual a
igual gratuitos.
Los principales competidores de iTunes eran Napster,
MusicMatch, RealPlayer y, sí, hasta Wal-Mart. Además de vender
canciones individuales por 99 centavos de dólar, Napster y
MusicMatch también ofrecen suscripciones que permiten a los
usuarios pagar una cuota mensual que les permite “fluir”, lo
que significa que pueden escuchar cuantas canciones quieran
en su computadora. Rob Glaser, director ejecutivo de RealNetworks
(propietaria de RealPlayer), declaró que sólo 13% de
los clientes de RealPlayer pagaban 99 centavos de dólar por
descargar canciones individuales, en tanto que 72% se concretaba
a escuchar música por su computadora. Steve Jobs,
de Apple, rechazó ese enfoque diciendo que “los servicios de
suscripción no funcionan. La gente quiere ser dueña de su
música, no alquilarla”.
Apple desarrolló una astuta campaña publicitaria que
presentaba a Bono, del grupo musical U2, promoviendo iTunes
y el iPod. Para septiembre de 2004, iTunes había vendido más
de 100 millones de canciones y tenía 70% del negocio legal de
música digital en línea. A pesar de 60 competidores, iTunes
vendía cada semana más del cuádruple de las canciones de su
competidor más cercano, la versión legal de Napster.1
¿Qué consideraciones de marketing deberá tener en
cuenta Apple al tratar de hacer de iTunes un éxito de larga
duración, en especial frente a la competencia de Microsoft y
otros servicios musicales en línea
Como vimos en el caso de iTunes, cualquier organización debe identificar y luego responder
a numerosas fuerzas ambientales que van desde los gustos cambiantes del consumidor
hasta la tecnología avanzada. Algunas de estas fuerzas son externas a la empresa,
mientras que otras provienen de la misma compañía. Generalmente, la administración no
puede
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