¿Qué son los modelos de negocio, y ¿cómo se construyen?

¿Qué son los modelos de negocio, y ¿cómo se construyen? Por Clayton Christensen y las innovaciones modelo Mark Johnson comerciales han reconfigurado industrias enteras y redistribuido miles de millones de dólares de value.1

A pesar del crecimiento que puedan crear, corporaciones establecidas rara vez se crean modelos de negocio innovadores: La mayoría están forjadas por la creación de empresas. ¿Por qué luchan para capturar el nuevo crecimiento que la innovación del modelo de negocio puede traer? Parte del problema es que hay poca comprensión Codificada de los elementos de los modelos de negocio o el proceso de construcción de ellos. La mayoría de las empresas, por tanto, no entienden completamente las fuentes de los puntos fuertes y las limitaciones de sus modelos de negocio existentes; las premisas detrás de su desarrollo; y las interdependencias entre los elementos de sus modelos. Esto les impide saber cuando se puede aprovechar su negocio principal, y cuando el éxito requiere un nuevo modelo de negocio. De hecho, la consecuente torpeza en la creación de nuevos modelos de negocio ha llevado a la creencia generalizada de que las empresas pueden innovar sólo tiene éxito "cerca del núcleo."

 Los modelos de negocio que no existían antes de 1960 representan en la actualidad más del 90% de la capitalización total de mercado de la industria de venta al por menor; y modelos de negocio que no existían antes de 1980 representan en la actualidad, literalmente, el 100% de la industria informática. En el período más reciente de 10 años, 14 de los 19 participantes en el Fortune 500 deben su éxito a las innovaciones de modelo de negocio que, o bien transformadas industrias existentes o nuevos creados.

¿Qué es un modelo de negocio? Como se sugiere en el Anexo 1, un modelo de negocio se compone de cuatro elementos entrelazados e interdependientes que, en conjunto, crear y entregar valor. Se inicia con una propuesta de valor - un producto o servicio que ayuda a los clientes a hacer de manera más eficaz, cómoda y asequible un trabajo que han estado tratando de do.2

recursos

 Por trabajo nos referimos a un problema fundamental en la situación del cliente que necesita una solución. Cada trabajo tiene dimensiones funcionales, emocionales y sociales de los resultados que se necesita - que definen las experiencias en la compra y el uso que necesitan ser proporcionada a hacer el trabajo perfectamente. Hemos elegido las palabras en este párrafo con cuidado. Si una propuesta de valor ayuda a los clientes hagan algo que no están tratando de hacer - incluso si han de estar tratando de hacerlo - no hay una base viable para un modelo de negocio.

La propuesta de valor se definen los recursos de la empresa debe poner en su lugar a fin de entregar la propuesta de valor. En general, los recursos son cosas como las personas, tecnología, productos, proveedores, canales de distribución, equipos, instalaciones, marcas y dinero en efectivo. Recursos normalmente pueden ser contratados y despedidos, compran y venden, construyen o destruyen. Como los procesos de empresa utiliza sus recursos para entregar la propuesta de valor, los procesos se unen. Algunos procesos son visibles, codificado y conscientemente supervisado y administrado. Otros procesos son formas habituales de trabajar juntos para hacer las cosas que han evolucionado con el tiempo en respuesta

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a las tareas recurrentes. Cuando los procesos se han utilizado con éxito y en repetidas ocasiones, se convierten seguidos por supuesto, en lugar de la decisión explícita - "Eso es sólo la forma en que hacemos las cosas aquí" - y se convierten en parte de la cultura de la organización. Anexo 1: ¿Qué es un modelo de negocio?

PROCESOS: formas de trabajar juntos para hacer frente a las tareas recurrentes en una forma consistente: formación, desarrollo, fabricación, elaboración de presupuestos, planificación, etc.

GANANCIAS FÓRMULA: Activos y estructura de costos fijos, y los márgenes y la velocidad necesaria para cubrirlos

La propuesta de valor: un producto que ayuda a los clientes hacen de manera más eficaz, cómoda y asequible un trabajo que han estado tratando de hacer

RECURSOS: La gente, tecnología, productos, instalaciones, equipos, marcas, y dinero en efectivo que se requieren para entregar esta propuesta de valor a los clientes objetivo

Fórmula beneficio. La fórmula de beneficios define los márgenes brutos y netos de la organización debe lograr, dada la estructura y la magnitud de los costos fijos y variables inherentes a sus recursos. En él se especifica lo grande que la organización debe convertirse con el fin de alcanzar el equilibrio, y el patrón de mejora de los beneficios, si los hay, que proviene de la creciente escala. Y la fórmula de beneficios define la rapidez con la organización debe girar sobre sus activos, con el fin de lograr un rendimiento adecuado. En general, la propuesta de valor define el valor para el cliente y la fórmula de beneficios define el valor para la empresa y sus propietarios. Los recursos y los procesos describen cómo ese valor será entregado a el cliente y la empresa. Las flechas que conectan las cajas en el Anexo 1 son bidireccionales porque la secuencia en la que los cuatro cuadros del modelo de negocio se montan típicamente varía según las circunstancias. Cuando la propuesta de valor se refiere a la funcionalidad y fiabilidad del producto, la secuencia se produce normalmente en sentido horario desde la propuesta de valor. La fórmula de beneficio se deriva de los recursos y los procesos que se requieren para ofrecer la funcionalidad y fiabilidad. Cuando el costo tiene un gran peso en la propuesta de valor, sin embargo, a continuación, las piezas suelen ser puestos en marcha en una dirección hacia la izquierda, con los precios y los márgenes están estableciendo en primer lugar. Procesos y recursos a continuación, es necesario diseñar para caber dentro de esa limitación.

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Los modelos de negocio y la negligencia Innovación disruptiva o el fracaso en la innovación del modelo de negocio es la razón principal por las principales firmas incumbentes en la mayoría de las industrias típicamente fallan cuando se enfrentan a los atacantes disruptivos. Como se muestra en el Cuadro 2 a continuación, hay tres elementos que permiten a cada interrupción. La primera es una innovación tecnológica que transforma el problema tecnológico fundamental en una industria de la que previamente había sido tan complicado que sólo unas pocas personas, altamente expertos podrían diseñar y ofrecer los productos o servicios, en algo que es tan simple que las personas con mucho menos formación puede hacerlo bien. En los ordenadores, por ejemplo, la tecnología de la simplificación fue el microprocesador. Mientras que el diseño por ordenador previamente había sido un proceso costoso, interdependientes, intuitivo y experimental, el microprocesador de modo simplificado el proceso que Steve Jobs y Steve Wozniak podrían armar un equipo en un garaje, y Michael Dell podría diseñar y ensamblarlos en su dormitorio de la universidad . En el negocio de los productos químicos orgánicos simplificar la tecnología era una comprensión de los mecanismos de reacción. En medicina la tecnología que permite la interrupción es la capacidad para diagnosticar enfermedades precisamente por su causa, más que por los síntomas; y así. Anexo 2: El papel de la empresa Modelo de Innovación en el Proceso de Interrupción

Medida de rendimiento diferente

Hora

Actuación

Hora

Innovación 2. Modelo de Negocio

3. Red de Valor nuevo • Clientes • Proveedores • Distribución

El segundo facilitador de la interrupción es un modelo de negocio disruptivo. La tecnología de la simplificación debe estar integrada en un modelo de negocio disruptivo, cuyos recursos, procesos y fórmula de beneficio que pueda ofrecer la solución sencilla y asequible para el cliente de una manera rentable. En la historia de la informática, por ejemplo, Digital Equipment Corporation, el principal fabricante de miniordenadores a través de los años 1970 y 1980, tuvo una amplia variedad de microprocesadores disponibles a él - algunos de los mejores se hicieron incluso en casa. Pero el negocio de DEC

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modelo no podía rentable fabricar y vender un ordenador por menos de $ 50,000 - lo que la empresa se vio interrumpido y cayó por el ordenador de sobremesa a pesar del hecho de que la tecnología que permite estaba fácilmente disponible. El tercer facilitador de la interrupción es una nueva red de valor - un ecosistema en el que se encaja el modelo de negocio disruptivo. Dentro de una red de valor, proveedores y distribuidores y los clientes tienen similares propuestas de valor y las fórmulas de beneficio, y tienden a desarrollar productos con un ritmo similar. Si una empresa trata de hacer crecer un negocio disruptivo dentro de la red de valor en el plano posterior del Anexo 2, que obligará a la red de valor del modelo de negocio disruptivo para acatar sus ritmos de desarrollo, fórmulas de beneficio, y la propuesta de valor. Evolución corporativa y de negocios Modelo de Innovación Es un hecho bien documentado que jamás en el curso de la historia de los negocios tiene una empresa que era el líder en el plano más posterior de la competencia (en términos del Anexo 2), convertido en el líder en el nuevo, avión perturbador de la competencia, así, a menos que se establezca una unidad de negocio completamente diferente bajo el paraguas corporativo. ¿Por qué? Los recursos, procesos y modelos de utilidad necesarias para tener éxito en el plano original de la competencia simplemente son diferentes de las que se requieren para tener éxito en el nuevo. Lo viejo debe coexistir con la nueva, a menudo durante años, debido a la interrupción es un proceso, no un evento. En la evolución biológica, los organismos individuales no evolucionan. Pero poco a poco, como organismos mutantes ganar cuota de mercado, la población evoluciona - a pesar de que los individuos que no lo hacen. De manera similar, las unidades de negocio, ya que comprenden un modelo de negocio único, rara vez evolucionan. Las interdependencias entre los cuatro bloques de construcción del modelo de negocio significa que las unidades de negocio pueden hacer bien lo que fueron diseñados para hacer - pero rara vez pueden evolucionar para hacer algo que es fundamentalmente diferente. Sin embargo, una corporación puede evolucionar, a través de la innovación del modelo de negocio. Para ilustrar esto, vamos a revisar la historia de IBM. IBM fue la única compañía que hizo los ordenadores centrales que también se convirtió en un fabricante líder de miniordenadores. ¿Cómo lo hicieron? IBM hizo sus ordenadores centrales en Poughkeepsie, Nueva York. Fueron hechos por los cientos por año; vendido por más de $ 2 millones; y tuvo que generar por lo menos un 60% los márgenes brutos de hacer dinero. IBM fue el único fabricante de la unidad central que se convirtió en un líder en la minicomputadora perjudicial. Lo hizo mediante la creación de una unidad de negocio diferente en Rochester, MN. Estos miniordenadores se vendió por $ 200.000; fueron realizadas por las decenas de miles; y se requiere el 45% los márgenes brutos para cubrir los gastos inherentes a ese negocio. IBM también fue el único fabricante de miniordenadores que se convirtió en un líder en los ordenadores personales. Lo hizo mediante la creación de una vez una unidad de negocio diferente, en Boca Raton, Florida. Éste hizo ordenadores por millones, y las vendió a un precio de $ 2.000. Su fórmula de beneficio requiere un 40% de los márgenes brutos en el mejor de los años. Dado que los volúmenes crecieron los márgenes disponibles rápidamente deteriorado hasta un 25%. Cuando IBM creó su modelo de negocio disruptivo en la Florida para construir ordenadores basados ​​en microprocesador, también construido de forma proactiva una nueva red de valor con el fin de acelerar la aparición de este trastorno. Se hizo una inversión de capital importante en Intel, por lo que podría aumentar la capacidad de suministrar los microprocesadores necesarios. Se encontró entonces una compañía de software de puesta en marcha en

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