¿Qué son los modelos de negocio, y ¿cómo se construyen?

¿Qué son los modelos de negocio, y ¿cómo se construyen? Por Clayton Christensen y las innovaciones modelo Mark Johnson comerciales han reconfigurado industrias enteras y redistribuido miles de millones de dólares de value.1

A pesar del crecimiento que puedan crear, corporaciones establecidas rara vez se crean modelos de negocio innovadores: La mayoría están forjadas por la creación de empresas. ¿Por qué luchan para capturar el nuevo crecimiento que la innovación del modelo de negocio puede traer? Parte del problema es que hay poca comprensión Codificada de los elementos de los modelos de negocio o el proceso de construcción de ellos. La mayoría de las empresas, por tanto, no entienden completamente las fuentes de los puntos fuertes y las limitaciones de sus modelos de negocio existentes; las premisas detrás de su desarrollo; y las interdependencias entre los elementos de sus modelos. Esto les impide saber cuando se puede aprovechar su negocio principal, y cuando el éxito requiere un nuevo modelo de negocio. De hecho, la consecuente torpeza en la creación de nuevos modelos de negocio ha llevado a la creencia generalizada de que las empresas pueden innovar sólo tiene éxito "cerca del núcleo."

 Los modelos de negocio que no existían antes de 1960 representan en la actualidad más del 90% de la capitalización total de mercado de la industria de venta al por menor; y modelos de negocio que no existían antes de 1980 representan en la actualidad, literalmente, el 100% de la industria informática. En el período más reciente de 10 años, 14 de los 19 participantes en el Fortune 500 deben su éxito a las innovaciones de modelo de negocio que, o bien transformadas industrias existentes o nuevos creados.

¿Qué es un modelo de negocio? Como se sugiere en el Anexo 1, un modelo de negocio se compone de cuatro elementos entrelazados e interdependientes que, en conjunto, crear y entregar valor. Se inicia con una propuesta de valor - un producto o servicio que ayuda a los clientes a hacer de manera más eficaz, cómoda y asequible un trabajo que han estado tratando de do.2

recursos

 Por trabajo nos referimos a un problema fundamental en la situación del cliente que necesita una solución. Cada trabajo tiene dimensiones funcionales, emocionales y sociales de los resultados que se necesita - que definen las experiencias en la compra y el uso que necesitan ser proporcionada a hacer el trabajo perfectamente. Hemos elegido las palabras en este párrafo con cuidado. Si una propuesta de valor ayuda a los clientes hagan algo que no están tratando de hacer - incluso si han de estar tratando de hacerlo - no hay una base viable para un modelo de negocio.

La propuesta de valor se definen los recursos de la empresa debe poner en su lugar a fin de entregar la propuesta de valor. En general, los recursos son cosas como las personas, tecnología, productos, proveedores, canales de distribución, equipos, instalaciones, marcas y dinero en efectivo. Recursos normalmente pueden ser contratados y despedidos, compran y venden, construyen o destruyen. Como los procesos de empresa utiliza sus recursos para entregar la propuesta de valor, los procesos se unen. Algunos procesos son visibles, codificado y conscientemente supervisado y administrado. Otros procesos son formas habituales de trabajar juntos para hacer las cosas que han evolucionado con el tiempo en respuesta

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a las tareas recurrentes. Cuando los procesos se han utilizado con éxito y en repetidas ocasiones, se convierten seguidos por supuesto, en lugar de la decisión explícita - "Eso es sólo la forma en que hacemos las cosas aquí" - y se convierten en parte de la cultura de la organización. Anexo 1: ¿Qué es un modelo de negocio?

PROCESOS: formas de trabajar juntos para hacer frente a las tareas recurrentes en una forma consistente: formación, desarrollo, fabricación, elaboración de presupuestos, planificación, etc.

GANANCIAS FÓRMULA: Activos y estructura de costos fijos, y los márgenes y la velocidad necesaria para cubrirlos

La propuesta de valor: un producto que ayuda a los clientes hacen de manera más eficaz, cómoda y asequible un trabajo que han estado tratando de hacer

RECURSOS: La gente, tecnología, productos, instalaciones, equipos, marcas, y dinero en efectivo que se requieren para entregar esta propuesta de valor a los clientes objetivo

Fórmula beneficio. La fórmula de beneficios define los márgenes brutos y netos de la organización debe lograr, dada la estructura y la magnitud de los costos fijos y variables inherentes a sus recursos. En él se especifica lo grande que la organización debe convertirse con el fin de alcanzar el equilibrio, y el patrón de mejora de los beneficios, si los hay, que proviene de la creciente escala. Y la fórmula de beneficios define la rapidez con la organización debe girar sobre sus activos, con el fin de lograr un rendimiento adecuado. En general, la propuesta de valor define el valor para el cliente y la fórmula de beneficios define el valor para la empresa y sus propietarios. Los recursos y los procesos describen cómo ese valor será entregado a el cliente y la empresa. Las flechas que conectan las cajas en el Anexo 1 son bidireccionales porque la secuencia en la que los cuatro cuadros del modelo de negocio se montan típicamente varía según las circunstancias. Cuando la propuesta de valor se refiere a la funcionalidad y fiabilidad del producto, la secuencia se produce normalmente en sentido horario desde la propuesta de valor. La fórmula de beneficio se deriva de los recursos y los procesos que se requieren para ofrecer la funcionalidad y fiabilidad. Cuando el costo tiene un gran peso en la propuesta de valor, sin embargo, a continuación, las piezas suelen ser puestos en marcha en una dirección hacia la izquierda, con los precios y los márgenes están estableciendo en primer lugar. Procesos y recursos a continuación, es necesario diseñar para caber dentro de esa limitación.

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Los modelos de negocio y la negligencia Innovación disruptiva o el fracaso en la innovación del modelo de negocio es la razón principal por las principales firmas incumbentes en la mayoría de las industrias típicamente fallan cuando se enfrentan a los atacantes disruptivos. Como se muestra en el Cuadro 2 a continuación, hay tres elementos que permiten a cada interrupción. La primera es una innovación tecnológica que transforma el problema tecnológico fundamental en una industria de la que previamente había sido tan complicado que sólo unas pocas personas, altamente expertos podrían diseñar y ofrecer los productos o servicios, en algo que es tan simple que las personas con mucho menos formación puede hacerlo bien. En los ordenadores, por ejemplo, la tecnología de la simplificación fue el microprocesador. Mientras que el diseño por ordenador previamente había sido un proceso costoso, interdependientes, intuitivo y experimental, el microprocesador de modo simplificado el proceso que Steve Jobs y Steve Wozniak podrían armar un equipo en un garaje, y Michael Dell podría diseñar y ensamblarlos en su dormitorio de la universidad . En el negocio de los productos químicos orgánicos simplificar la tecnología era una comprensión de los mecanismos de reacción. En medicina la tecnología que permite la interrupción es la capacidad para diagnosticar enfermedades precisamente por su causa, más que por los síntomas; y así. Anexo 2: El papel de la empresa Modelo de Innovación en el Proceso de Interrupción

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