CRUZANDO EL ABISMO

CRUZANDO EL ABISMO.

Introducción.

SI BILL GATES PUEDE SER UN MILLONARIO

Hay una línea de una canción del musical A Chorus Line: "Si Troy Donahue puede ser una estrella de cine, entonces yo puedo ser una estrella de cine". Cada año, uno se imagina escuchar una versión de esta línea repetida en empresas emergentes de alta tecnología en todo el país: "Si Bill Gates puede ser mil millones de aire ..." Porque, de hecho, lo mejor de la alta tecnología es que, a pesar de las numerosas decepciones, todavía mantiene el atractivo de la sirena de una oportunidad legítima para hacerse rico rápidamente.

Pero pongamos nuestra mirada un poco más modestamente. Digamos, “Si en la década de 1980 dos tipos, cada uno llamado Mike Brown (uno de Portland, Oregon, y el otro de Lenexa, Kansas), pueden en 10 años fundar dos compañías de las que nadie ha oído hablar (Central Point Software y software innovador) y lanzar al mercado dos productos de software que apenas se han convertido en nombres conocidos (PC Tools Deluxe y Smartware) y que aún pueden cobrar siete cifras, entonces, por Dios, también deberíamos poder hacerlo ". Este es el gran señuelo. Y sin embargo, como incluso la Biblia nos advierte, mientras muchos son llamados, pocos son los elegidos. Cada año, millones de dólares, sin mencionar las innumerables horas de trabajo del mejor talento técnico de nuestra nación, se pierden en intentos fallidos de unirse a este reino de los elegidos. Y ¡oh, qué llanto, qué crujir de dientes! "¿Por qué yo?" grita el empresario fracasado. O mejor,"¿Por qué no yo?" "¿Por qué no nosotros?" coro sus igualmente fracasados inversores. “Mira nuestro producto. ¿No es tan bueno, mejor dicho, incluso mejor que el producto que nos ganó? ¿Cómo se puede decir que Oracle es mejor que Sybase, Microsoft Word es mejor que Word-Perfect, los enrutadores de Cisco son mejores que los de Bay Networks o que Pentium es mejor que Power PC? " ¿Cómo en verdad? De hecho, característica por característica, el producto menos exitoso es a menudo posiblemente superior.

No contentos con escabullirse del escenario sin alguna venganza, este equipo hosco y resentido se lanza entre ellos para encontrar un chivo expiatorio, ¿y a quién se les ocurre? Con una coherencia inquebrantable y una precisión infalible, todos los dedos apuntan al vicepresidente de marketing. ¡Es culpa del marketing! Oracle superó a Sybase, Microsoft superó a WordPerfect, Cisco superó a Bay, Intel superó a Motorola. Ahora nosotros también hemos sido superados. Disparar es demasiado bueno para este monstruo. ¡Cuelgalo!

Si bien este tipo de cosas pasa factura a la profesión de marketing, hay más en juego en estos fracasos que una carrera ejecutiva accidentada. Cuando fracasa una empresa de alta tecnología, todos se hunden en el barco, no solo los inversores, sino también los ingenieros, los fabricantes, el presidente y la recepcionista. Todas esas horas extra trabajaron con la esperanza de sacar provecho de una opción sobre acciones, todo desapareció.

Peor aún, dado que no hay una razón clara por la cual una empresa tiene éxito y la siguiente fracasa, las fuentes de capital para financiar nuevos productos y empresas se vuelven cada vez más cautelosas a la hora de invertir. Las tasas de interés suben y la disposición a considerar los riesgos de riesgo disminuye. Wall Street lleva mucho tiempo perdido en lo que respecta a las acciones de alta tecnología. A pesar de los esfuerzos de algunos de sus mejores analistas, estos están tradicionalmente infravalorados y son extremadamente volátiles. No es infrecuente que una empresa de alta tecnología pierda aunque sea un modesto déficit en sus proyecciones trimestrales e incurra en una devaluación del precio de las acciones del 20 al 30 por ciento al día siguiente de cotización.

Hay una ramificación aún más grave. La inventiva de alta tecnología y la experiencia en marketing son dos piedras angulares de la estrategia estadounidense para la competitividad global. Nunca tendremos el costo más bajo de mano de obra o materias primas, por lo que debemos continuar explotando las ventajas más adelante en la cadena de valor. Si al menos no podemos aprender a llevar al mercado productos de alta tecnología de manera predecible y exitosa, nuestro contraataque fallará, poniendo en peligro todo nuestro estándar de vida.

Con tanto en juego, los resultados erráticos del marketing de alta tecnología son particularmente frustrantes, especialmente en una sociedad donde otras formas de marketing parecen estar tan bien controladas. En otra parte

- en automóviles, televisores o microondas - podemos vernos superados en fabricación, pero no superados en el mercado. De hecho, incluso después de haber perdido una categoría completa de productos debido a la competencia en el extranjero, seguimos siendo los expertos en comercializar estos productos para los consumidores estadounidenses. ¿Por qué no hemos podido aplicar estas mismas habilidades a la alta tecnología? ¿Y qué será necesario para que finalmente lo hagamos bien?

El propósito de este libro es responder a estas dos preguntas con considerable detalle. Pero la respuesta corta es la siguiente: nuestro modelo actual sobre cómo desarrollar un mercado de alta tecnología es casi, pero no del todo, correcto. Como resultado, nuestras empresas de marketing, a pesar de los comienzos normalmente prometedores, se desvían de su curso de maneras desconcertantes, causando eventualmente brechas inesperadas y desconcertantes en los ingresos por ventas, y tarde o temprano llevando a la gerencia a emprender algún remedio desesperado. De vez en cuando, estos remedios funcionan y el resultado es un éxito de marketing de alta tecnología. (Por supuesto, cuando estos se escriben en retrospectiva, lo que se aprendió en retrospectiva no es infrecuente que se describa como previsión, con el resultado de que nadie ve cuán peligrosamente cerca del borde se desvió la empresa). Más a menudo, sin embargo, los remedios tampoco fracasan rotundamente, y un producto o una empresa se arruina, o progresan de alguna manera a una especie de vida media cojera pero respirable, en la que la empresa ha abandonado hace mucho tiempo sus sueños de éxito y contratiempo. - Se carpa con una vez más haciendo nómina.

Nada de ésto es necesario. Ahora tenemos suficiente historial de marketing de alta tecnología para ver dónde ha fallado nuestro modelo y cómo solucionarlo. Para ser específicos, el punto de mayor peligro en el desarrollo de un mercado de alta tecnología radica en hacer la transición de un mercado temprano dominado por unos pocos clientes subyugantes a un mercado convencional dominado por un gran bloque de clientes que son predominantemente pragm ‹ifisfs en orientación. La brecha entre estos dos mercados, hasta ahora ignorada, es de hecho tan significativa que justifica que se la llame abismo, y cruzar este abismo debe ser el enfoque principal de cualquier plan de marketing de alta tecnología a largo plazo. Un cruce exitoso es cómo se hacen las fortunas de alta tecnología; el fracaso en el intento es cómo se pierden.

Durante la última década y más, yo, junto con mis colegas de The Chasm Group, he visto a innumerables empresas luchar por mantenerse firmes durante este período difícil. Es una transición extremadamente difícil por razones que se resumirán en los capítulos iniciales del libro. La buena noticia es que existen principios rectores fiables. El material de este libro nació de cientos de trabajos de consultoría centrados en llevar productos y empresas a mercados principales rentables y sostenibles. Los modelos presentados aquí se han probado una y otra vez y se ha demostrado que son eficaces. El abismo, en resumen, se puede cruzar.

Como un cangrejo ermitaño que ha superado su caparazón, la compañía que cruza el abismo debe apresurarse para encontrar su nuevo hogar. Hasta que lo haga, será presa de todo tipo de depredadores. Esta urgencia significa que todos en la empresa, no solo el personal de marketing y ventas, deben concentrar todos sus esfuerzos en este único fin hasta que se logre. Los capítulos 3 al 7 establecen los principios necesarios para guiar las empresas de alta tecnología durante este período de gran riesgo. Esta sección se centra en el marketing, porque de ahí debe provenir el liderazgo, pero en última instancia sostengo en la conclusión que dejar atrás el abismo requiere cambios significativos en toda la empresa de alta tecnología. El libro se cierra, por tanto, con un llamado a nuevas estrategias en las áreas de finanzas, desarrollo organizacional e I + D.

Este libro trata descaradamente y para marketing dentro de empresas tecnológicas. Pero la alta tecnología puede verse como un microcosmos de tendencias industriales más amplias. En particular, la relación entre un mercado temprano y un mercado convencional no es diferente a la relación entre un chico y una tendencia. El marketing sabe desde hace mucho tiempo cómo explotar las modas y cómo desarrollar tendencias. El problema, dado que estas técnicas son antitéticas entre sí, es que debes decidir con cuál (moda o tendencia) estás tratando antes de comenzar. Sería mucho mejor si pudiera comenzar con una moda, explotarla por todo lo que valga y luego convertirla en una tendencia. Eso puede parecer un milagro, pero de eso se trata, en esencia, el marketing de alta tecnología. Todo producto de alta tecnología verdaderamente innovador comienza como una moda pasajera, algo sin valor o propósito de mercado conocido, pero con “grandes propiedades” que generan mucho entusiasmo dentro de una “multitud”. Ese es el mercado temprano. Luego viene un período durante el cual el resto del mundo observa para ver si se puede hacer algo con esto; ese es el abismo. Si de hecho sale algo de él, entonces se forma un nuevo mercado convencional, generalmente con una rapidez que permite que sus líderes iniciales tengan mucho, mucho éxito.

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