Casos Internacionales 7 - 10 Libro De Kontz

CASO INTERNACIONAL 7.1

Reingeniería del proceso de empresas de Procter & Gamble

l. Los esfuerzos de reingeniería de P&G se enfocaron en el sistema de procesos de empresas. ¿Cree que otros procesos, como el sistema humano u otras políticas gerenciales deben ser considerados en un rediseño de procesos?

Considero que sí, ya que cuando se hace una reingeniería dentro de la empresa, se deben de tomar en cuenta todos los departamentos que en ella se encuentran sin dejar pasar uno solo. Es preciso que toda la empresa se adapte a los nuevos cambios que han sido establecidos a través de la reingeniería para que todos trabajen al mismo ritmo con la finalidad de alcanzar el mismo objetivo.

2. ¿Cuál cree que fue la reacción de los gerentes de marca que pudieron haber trabajado según el sistema anterior por muchos años cuando se instaló la estructura de administración por categorías?

Puedo pensar que al principio no estaban de acuerdo, ya que la nueva forma de la organización traería un sinfín de cambios en ella. Pero al ver el modelo que se tenía que seguir, los gerentes accedieron aceptando con ello un nuevo reto que incluía su actitud y la adquisición de nuevas habilidades frente a la nueva cara que mostraría la empresa.

3. Como consultor, ¿habría recomendado un enfoque de arriba a abajo, uno de abajo hacia arriba, o ambos al rediseño de procesos y cambio organizacional? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque?

Recomendaría ambos enfoques, tanto el de arriba hacia abajo como el de abajo hacia arriba porque la información dentro de la organización debe fluir en todos sentidos para lograr un mejor desempeño en los departamentos con que se cuenta, de modo que se logren determinar las necesidades principales que esta tiene, ya que si algún detalle pasa desapercibido por alguno de los enfoques, entonces el otro lo detectará.

Enfoque de arriba a abajo: Es aquel que va desde la dirección hasta la ejecución, del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos).

Enfoque de abajo hacia arriba: Es aquel que va desde el operario hacia el supervisor y el gerente, y de las partes (operarios y sus departamentos) para el todo (organización).

CASO INTERNACIONAL 7.2

Molinos Río de la Plata

1. ¿Cuál es el nuevo enfoque estratégico de la firma Molinos?

Actualmente, Molinos posee una organización que se focaliza en el consumidor y se rige por tres ideas principales: Liderazgo por la mejora continua en costos y productividad, Liderazgo en marcas por innovación y Liderazgo por la excelencia en la ejecución. Su nueva cultura consiste en el trabajo en equipo, simplicidad de las tareas, tomar decisiones rápidas y se unificar la fuerza de ventas. En cuanto al área de Recursos Humanos, su idea central es atraer a jóvenes profesionales para que desarrollen su carrera en la firma.

2. ¿Cuáles son las bases de los principios del liderazgo en costo?

Sus bases son dos lemas principales “Ser el número uno o un fuerte número dos” y “Tolerancia cero a los negocios deficitarios”. Bajo estos enunciados, la empresa logró disminuir sus gastos (cerró los negocios que no eran rentables), por lo que se estableció como una de las mejores organizaciones en cuanto a costos de sus productos.

3. ¿Sobre qué bases se sustenta su liderazgo en el mercado?

La empresa Molinos adquirió diversas empresas y se fusionó con otras, por lo que su línea de productos se extendió y logró ocupar una mejor posición en el mercado. Pero, la organización reconoce que ha logrado ese posicionamiento en el ámbito internacional gracias a la excelencia de la gente que forma parte de ella.

4. ¿Cómo implementan el liderazgo en ejecución?

Consiste en ejecutar todas las actividades de la empresa enfocándose en los clientes, tratando de que todo lo que se realice satisfaga tanto sus necesidades como las de los empleados. Cuidando aspectos principales como el desarrollo personal, la sinceridad, la calidad, la seguridad y el ambiente, así como la ética con base en relaciones justas y transparentes entre los empleados, clientes, consumidores y la comunidad en general.

5. Identifique el modelo estratégico de Molinos.

La empresa llevó a cabo una reestructuración en el ámbito organizacional, por lo que se implementaron dos acciones: una nueva cultura que fomentaba tanto el trabajo en equipo como la facilitación de actividades a realizar, así como la implantación de un nuevo diseño de organización funcional.

6. ¿Qué clase de organización tenía Molinos antes de la reestructuración?

La empresa poseía una división por áreas de negocios, que era efectiva antes de que la entidad lograra engrandecerse.

7. ¿Qué diseño organizativo adoptó y cuáles son sus ventajas?

La empresa adoptó un nuevo sistema de Organización por Producto, donde emprendió una estrategia para desarrollar y fortalecer exclusivamente las líneas de productos de mayor penetración en el mercado. Para ello, se realizaron básicamente tres acciones:

• Adquisición de empresas y marcas, y alianzas estratégicas.

• Lanzamiento de nuevos productos.

• Reducción y desinversión en el negocio de commodities y venta de empresas, y marcas no alineadas a su cartera de marcas líderes.

CASO INTERNACIONAL 8.1

LA REESTRUCTURACIÓN DE DAIMLER-BENZ

l. ¿Cuál es su evaluación de las operaciones de Daimler-Benz en muchos campos distintos?

Sin duda, esta empresa tenía gran presencia en el mercado, ya que iba desde lo más simple hasta lo más sofisticado en cuanto a los productos que ofrecía, pero trató de abarcar tanto mercado que descuidó su punto fuerte: la fabricación de autos, camiones y el sector ferrocarrilero.

2. ¿Deberían los diversos grupos operar en forma autónoma? ¿Qué tipo de actividades deberían estar centralizadas?

Quizás la opción más viable para que los diversos grupos comercializadores de productos de la empresa fueran más exitosos, sería el establecer una departamentalización por productos, de manera que la alta gerencia delegara un ejecutivo de división autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería que se relacionan con la fabricación de equipos de transporte y obtener un grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de estos gerentes. Pero, considero que las actividades que deberían de estar centralizadas serían exclusivamente aquellas que tienen que ver con la creación de automóviles, ya que es el punto fuerte de la empresa y aquel con el que se puede ensanchar camino en el mercado.

3. Daimler-Benz es mejor conocida por sus autos Mercedes-Benz. ¿Por qué cree que Daimler compró AEG en primer término y por qué se aventuró en los negocios Aerospace e InterServices?

Porque al ver que con el ramo automotriz había podido establecerse como una empresa líder en el mercado, adquirió la empresa pensando que el mismo éxito que había tenido ahí se repetiría en cuanto iniciara con la fabricación de aeroplanos, sistemas espaciales, sistemas de defensa y civiles y sistemas de propulsión, así como en los servicios financieros, corretaje de seguros, comercio, servicios de marketing, servicios de comunicación móviles y administración de bienes raíces.

4. Dados los aparentes errores al adquirir empresas no automotrices, ¿qué debería hacer ahora Jürgen Schrernpp?

Considero como paso principal, que él debería enfocarse nuevamente en la creación de automóviles, no dejando de lado las empresas que se habían adquirido con anterioridad, pero sí prestando una mayor atención en lo que a coches se refiere, estableciendo así una centralización. También, se podría fomentar una departamentalización por productos, de modo que se estableciera un gerente por cada nueva línea de coches, camiones, sistemas espaciales, etc. lanzados al mercado, de esta manera habría un equilibrio en la producción acorde a la demanda de la población y por ende, ningún artículo se desestabilizaría; sino al contrario, aparecería un mayor ingreso por el concepto de ventas.

CASO INTERNACIONAL 8.2

ESTRUCTURACIÓN DE PAILERA ESPECIALIZADA Y EQUIPO MÉDICO, S.A. DE C.V.

1. ¿Qué consideraciones cree usted que pudo tener presente esta empresa para incluir en su estructura una dirección general y una gerencial general? ¿Es adecuado o inadecuado? Argumente su respuesta.

Quizás se consideró la necesidad de división del trabajo para lograr un mejor funcionamiento como empresa en sí. La junta directiva se percató de que había mucha responsabilidad contenida en una sola persona en cuanto a los roles de la organización, por lo que se decidió el establecer un puesto que ayudara a la dirección general. Tal decisión fue acertada, ya que de esta manera se tomarían mejores decisiones y la empresa llevaría un mejor rumbo.

2. Elabore el organigrama que represente el conjunto de áreas orgánicas que conforman su estructura con los datos que le proporciona el caso.

3. Después de haber elaborado la gráfica que representa la configuración estructural de esta empresa, obsérvela y señale el tipo de departamentalización contenida, así como los principios de organización visibles.

En esta organización se aplica la departamentalización funcional, ya que las áreas principales en las que ésta se divide son aquellas

...